Google


normal_post - رهبری تغییر - متا نویسنده موضوع: رهبری تغییر  (دفعات بازدید: 825 بار)

0 کاربر و 1 مهمان درحال دیدن موضوع.

آفلاین اکبرزاده

xx - رهبری تغییر - متا
رهبری تغییر
« : ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۸:۳۴:۰۸ »
رهبری تغییر
 
در عصرحاضر روند تغییرات‌ و تنوع‌ِ ابزار مورد استفاده‌ در جریان‌ زندگی‌،هر روز بیشتر می‌شود. سرعت‌ تغییرات‌ و دگرگونی‌ به حدی‌ است‌، كه‌ هیچ‌ یك‌ از افراد بشر حتی‌ در یك‌قرن‌ گذشته‌ پیش‌ بینی‌ چنین‌ تغییراتی‌ را نمی‌كرد. رقابت جهانی و تجارت رو به رشد جهانی در شرق و غرب ، در كشورهای توسعه یافته و در حال توسعه ، فضایی به شدت ناپایدار برای تمام كسب و كارها ایجاد كرده است. رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت . اغلب اقدامات تغییر در عمل شكست خورده اند. تغییر استراتژی ها ، ساختارها و سیستم ها كافی نیست . باید تفكری كه این استراتژی ها و ساختارها را ایجاد می كند ، تغییر داد. در این مقاله كوشش شده است كه با استفاده از نظر صاحبنظران علم مدیریت ، بحث رهبری تغییر مورد بررسی قرار گیرد».
دنیا به سرعت در حال تغییر است. در حالی كه رقابت جنبه جهانی پیدا می كند ، محیط نامطمئن می شود. جهانی شدن یكی از مهمترین تغییراتی است كه در محیط خارج بیشتر شركتها رخ می دهد .
مقصود از جهانی شدن ،پیدا كردن دیدگاه جدید یا نگرش در باره روابط با سایر افراد در كشورهای دیگر و توجه كردن به دامنه ، شكل ، تعدد و پیچیدگی روابط سازمانهاست كه در سراسر مرزهای بین المللی وجود دارد .
برای مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر نیاز به افرادی در نقش رهبر به شدت احساس می شود . بدیهی است كه رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبران تغییر است. رهبران تغییر برای تغییر ساخته شده اند . نقش رهبران در تغییر بسیار برجسته تر از آن است كه تصور می شود . آنها می‌توانند به انسانها كمك كنند تا در بازی در شرایط نامطمئن برنده شوند.
این رهبران هستند كه با تفكرات منحصر به فرد خود مزیت رقابتی را برای شركت به ارمغان می آورند. رهبران در عصر جدید به عنوان معلم ، طراح و خدمتگذار باید به طور مستمر تغییر یابند و هویت جدیدی از خود خلق كنند . آنها باید بتوانند به سرعت خود را با شرایط جدید تطبیق داده ، گذشته خود را فراموش كنند و نقشها و روابط جدیدی برای خود ترسیم سازند. آنها باید بتوانند تیم های كاری و گروههای ذینفع متفاوت را به كار گرفته و سبكهای متفاوت مدیریتی را در آن واحد به كار گیرند .
تمركز رهبران در عصر جدید بر داراییهای معنوی ، طراحی آرمانی سازمانی و تغییرات سازمان خواهد بود . در دنیای پر تغییر آینده ، رهبری به عنوان مهمترین عنصر محیط كسب و كار ظاهر خواهد شد ،‌عرضه آن كم و مهمتر از هر چیز دیگر تلقی خواهد گردید .می توان نقش و خصوصیت اصلی یك رهبر را تربیت رهبران دیگر در سازمان و توسعه مدیریت برای ایجاد تغییرات در سازمان دانست .
● رهبران تحول گرا
رهبران تحول گرا (Transformation Leaders) پیروان خود را ترغیب می كنند كه به خاطر سازمان از علایق خود بگذرند و قادرند نفوذی عمیق و فوق العاده بر پیروان خود داشته باشند .رهبران تحول گرا پیوسته تلاش می‌كنند به افراد این توانایی را بدهند كه بتوانند امور متداول و حتی اموری را كه رهبر بنیان نهاده است، زیر سوال ببرند .
رهبران كاریزماتیك ، اعتماد به نفس دارند ، نسبت به آینده امیدوارند ، رفتارهای غیر معمول دارند و به عنوان عوامل تغییرات اساسی تلقی می شوند .رهبران كاریزماتیك به عنوان عوامل تغییر شناخته می شوند ، نه حافظان وضع موجود . البته می توان گفت كه رهبران تحول گرا ، كاریزماتیك هم هستند .
اولین مشغله رهبری كمك به ایجاد انرژی مورد نیاز برای رشد است .رهبر كسی است كه خود را به طرح چیزهای جدید متعهد می داند و تعهد وی ، به تغییر انرژی می دهد .رهبران با توسعه چشم انداز خود به تغییر انرژی می دهند و دیگران را به چنین كاری ترغیب می كنند .البته رهبران اثر بخش فقط به تغییر، انرژی نمی دهند ، بلكه به شیوه های گوناگون برای پایداری فرایند های تغییر فعالیت می كنند .
برنامه‌های تغییر ماهیتاً نیازمند رهبری هستند. در عین حال، این برنامه‌ها باید پیروانی با انگیزه، متعهد و پرتحرک نیز داشته باشند. عوامل تغییر که در موقعیتهای کلیدی قرار دارند، چه به عنوان رهبر و چه به عنوان پیرو، نقش بسیار مهمی را در فرایند تغییر ایفا می‌کنند.
واژه رهبر در كسب و كار امروز معادل مدیریت ارشد به كار می رود .پس می توان دو مشكل را در این خصوص بیان كرد: افرادی كه در پست های مدیریت ارشد نیستند ، رهبر نیستند و كسانی كه می خواهند رهبر شوند باید ابتدا به پست های مدیریت ارشدی در سازمان برسند .دومین مشكل این است كه تعریف مشخصی از رهبر داده نمی شود.
هر چه سازمان و نهاد برای رهبری تغییر سازمان یافته تر باشد ، بیشتر به برقراری استمرار - چه از لحاظ داخلی و چه خارجی - و ایجاد موازنه بین دگرگونی سریع و تداوم احتیاج دارد.
معنای اصلی واژهchanger ، عوض شدن یا تغییر جهت دادن است . این ایده كه تنها چیز ثابت ،‌تغییر است ، از زمان هراكلیت در ۵۰۰ سال قبل از میلاد مطرح بوده است . تغییر در تعریف‌، عبارت‌ از حركت‌ از یك‌ وضعیت‌ به‌ وضعیت‌ دیگر است‌.
جهان در حال تغییر و تحول است . سرعت تغییر در این روزگار بیشتر از هر زمان دیگر در تاریخ بشر است . سازمانها و جوامع بشری نه تنها برای كسب سرآمدی بلكه برای بقا نیز باید متناسب با تغییرات جهان تغییر كنند .سازمانها و جوامعی كه توان تغییر مناسب را داشته باشند نسبت به سایر مجموعه های خود ضعیف می شوند یا از بین می روند.
در نگاه اول به نظر می رسد كسانی كه در سازمان به دنبال تغییرند ، اهداف كاملا" متفاوتی در ذهن دارند . برخی در جست جوی سازمانی «پر شتاب» ، «دور اندیش» یا «با فراست» اند . دیگران شركتی «نوآور»، «سرزنده»، «سازگار» یا «پویا» می خواهند .
اغلب اقدامات تغییر در عمل شكست خورده اند .حدود دو سوم از صدها شركتی كه اصول مدیریت كیفیت فراگی(TQM) را به كار بسته اند ، به نتایج مورد نظرشان نرسیده اند و آن را كنار گذاشته اند .طرحهای مهندسی مجدد نیز پیشرفت در خور توجهی نداشته و تا حدود ۷۰ درصد شكست خورده اند .
با وجود اینكه منابع فراوانی به اقدام برای انجام تغییر اختصاص دارند و از افراد مجرب و متعهدی نیز یاری گرفته می شود ، تا كنون بارها تغییرات اساسی پایدار شكست خورده اند .
فرایند تغییر را می توان بروز ناكار آمدی در شیوه سازگاری فعلی ، تلاش برای كسب سازگاری جدید و برقراری سازگاری جدید دانست .ضرورت تغییر و تحول سازمانی ناشی از تغییرات روز افزون محیط و نقش كلیدی انسانها در مقابله سازمانها با این تغییرات می توان دانست .پاسخگویی به تغییرات و دگر گونیها ، همانند دیگر فعالیتهای كسب و كار ، نیازمند ساز و كارها و فرایند های درست و مناسب است .
در جایی كه برنامه پاداش دهی تنها پیروزیها را می ستاید و اشتباههای خلاق را نادیده می گیرد و حتی تنبیه می كند ، دلیر ترین نوآوران نیز فعالیتهای خود را به موارد مطمئن و قابل رقابت محدود می سازند .
شركتها با آفرینش و نهادینه كردن توان دگرگونی پذیری ، می توانند با نیروهای پدید آورنده تغییر روبرو شوند. اما منظور از آفرینش و نهادینه كردن تغییر پذیری چیست ؟تنها راه موفقیت آن است كه شركت نیاز به تغییر را همسنگ كارهای اصلی و واقعی خود جدی بگیرد.
تغییر سازمانی را می توان حركت از یك وضعیت ثابت به یك وضعیت دیگر ، از طریق یك سری اقدامات و مراحل پیش بینی شده و با برنامه قبلی دانست .تغییر، عملی است مداوم و پیوسته و فرایندی است باز و غیر قابل پیش بینی ، به منظور همسو كردن نیروهای سازمان در جهت محیط تغییر. ( نجف بیگی، ۱۳۸۳ ‌‌)
بدیهی است كه تغییر و طبیعت آن با مقاومت انسان روبروست ، ولی با استفاده از روشهای كارآ و موثر در اداره عوامل مقاومت می توان با این مقاومت روبرو شد و تغییر را با موفقیت اعمال كرد .
برخی از ویژگیهایی كه موجب پیچیدگی تغییر می شوند عبارتند از :
▪ تغییر و تحول فرایندی دینامیك بوده و به یكباره اتفاق نمی افتد .درك و كنترل پدیده های دینامیكی مشكل است؛
▪ تشخیص جهت مناسب تغییر ، چالش بزرگی است و كار ساده ای نیست؛
▪ تغییر در سازمانها و جوامع انسانی كاری جمعی است؛
▪ تغییر ، تلاش و انرژی زیادی را از پیشقراولان می طلبد.
ولی با وجود مشكلات مزبور ، تغییر در جهت صحیح برای بقا و پیشرفت ضروری است .مجموعه هایی كه بتوانند تغییرات مناسب را كشف كنند و فرا بگیرند و آن را در خود به وجود بیاورند موفق و پیش رونده‌اند .توانایی یادگیری و كشف تغییرات مناسب و پیاده سازی آن قابلیت مهمی است كه برای سرآمدی در دنیای متحول امروزی بسیار كلیدی است . در واقع قابلیت یادگیری و ایجاد تغییر مناسب ، كلیدی ترین قابلیتی است كه یك مجموعه انسانی در دنیای رقابتی امروز می تواند داشته باشد .( مشایخی ، ۱۳۸۳ )
سازمانهای متعددی با ضرورت تغییر مواجه اند .گاهی سازمانها به منظور توسعه شایستگیهای سازمانی به دنبال تغییر هستند . گاهی نیز می خواهند محیط كاری خلاق و با نشاط ایجاد كرده تا بهترین افراد را جذب و یا حفظ كنند . برخی مواقع نیز تغییر برای بقای سازمان است . در اغلب شركتهای جهان ، هر سه موضوع مطرح است .در گذشته ، مدیران عامل و هیئتهای مدیره با این مسئله در گیر بودند كه چگونه دیگران را در سازمان خود تغییر بدهند ، اما امروز بیشتر آنها متوجه شده اند كه نحوه تفكر و رفتار آنها باید تغییر كند .
اكنون نگاه تازه ای به تغییر، شكل گرفته است ، كه سه ویژگی كلیدی دارد :
▪ سازمان را سیستمی زنده از یك اجتماع بشری می داند؛
▪ فهم افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درك تغییر در سازمان به كار می برد؛
▪ دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثر بخشی رهبران تغییر در رویارویی با این نیروها به كار می گیرد.
اگر سازمان را بتوان سیستمی زنده در نظر گرفت ، بیشتر شبیه خانواده خواهد بود تا یك ماشین . به این ترتیب نگاهی متفاوت به تغییر وجود خواهد داشت :
اول اینكه ، نگاهی متفاوت به اقتدار وجود داشته و باید دانست كه تغییر پایدار از تحمیل خواست به دیگران ناشی نمی شود .
دوم ، سیستم های زنده مطالب زیادی در باره فرایند تغییر می آموزند . چیزی در طبیعت نیست كه مدام تغییر نكند . اما با نگاهی عمیق تر می توان متوجه شد كه طبیعت چیزی را تغییر نمی دهد . طبیعت چیزهای جدید را با كمك آنچه از قبل وجود داشته است ، خلق می كند .به این ترتیب ، میان چیز جدید و چیز های موجود تعاملی پدید می آید كه بنا به نظر «پیتر سنگه»، همان «رقص تغییر» است .جزئیات این تعامل قابل پیش بینی نیست اما ویژگیهای ثابتی دارد .
بی تردید بیشتر اقدامات تغییر به این دلیل شكست می خورند كه نمی توانند افراد كافی را به انواع نقشها و موقعیتها برانگیزند تا با فرایند های تعادلی كه تغییر را محدود یا متوقف می سازند كنار بیایند .اكثر برنامه های تغییر از بالا هدایت می شوند . به همین دلیل ، بسیاری از افراد احساس رهبری ندارند .
مشكلات نمی توانند با توصیه های كارشناسی ، مشاوران بهتر یا مدیران متعهد تر حل شوند ، مشكل اصلی شیوه تفكر است . اگر شیوه تفكر تغییر نكند ، تمام راههای جدید به همان نتایج كم اثر پیشین منجر می شوند .
در این زمینه ، الگوهای دانش زیست شناسی، می توانند مطالب مهمی پیرامون رشد و مــرگ زود هنگام تغییرات سازمانی بیاموزند :
▪ رهبران باید به فرایند های محدود كننده ای كه روند تغییر را كند یا متوقف می كنند توجه ویژه ای داشته باشند . باغبان باید موانع رشد و آفات را بشناسد و به این محدودیتها توجه كند .در عمل ، واداشتن افراد به كار سخت تر ، تعهد بیشتر و اشتیاق افزون تر در بلند مدت اثری ندارد .برای تغییر پایدار ، باید فرایند رشد و چیزهایی را كه برای تحقق تغییر لازم است ،‌ درك كرده و از محدودیتهایی كه مانع تحقق تغییرند ، آگاه گردیم .
▪ اغلب اقدامات جدی برای تغییر ، در مقابل سیستم مدیریتی موجود قرار می گیرند . به این ترتیب، تنها در صورتی می توان از تعهد مدیران نسبت به تغییر اطمینان داشت كه بر خود آنها تاثیری نگذارد .
▪ شیوه های آموزش مهم است . اگر آموزشهای اساسی ناكافی باشد ، محدودیتهای جدی برای تغییر پایدار ایجاد می گردد .
▪ بیشتر حامیان اقدام تغییر ، بر نتایج تمركز دارند و از اهمیت تواناییهای یادگیری غافلند . تا وقتی تواناییهای یادگیری بخشی از استراتژی تغییر نشده اند ، تمامی تلاشها محكوم به شكست هستند و به ظرفیت نهایی خود دست پیدا نمی كنند .
لازمه پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی ،‌تغییر بنیادی شیوه فكر كردن است .
دل مشغولی و امید به ظهور مدیر عامل قهرمان را می توان نوعی اعتیاد فرهنگی دانست .هنگامی كه با نیازهای عملی در فرایند تغییرات بنیادی مواجه می شویم ، به جای اینكه توانایی و قابلیتهای رهبری را در سازمان ایجاد كرده و توسعه بدهیم ، بیشتر به دنبال رهبر قهرمانیم .
تغییر استراتژی ها ، ساختارها و سیستم ها كافی نیست . باید تفكری كه این استراتژی ها و ساختارها را ایجاد می كند ، تغییر داد .در واقع ، رهبران، كسانی هستند كه هنگام تغییر بنیادی ، پیشاپیش دیگران حركت می كنند . آنان در شكلها ، اندازه ها و مقامهای مختلفی هستند و با استفاده از اعتماد ، توانایی و تعهد بر دیگران نفوذ می‌كنند .
استفاده از تجارب رهبران بزرگ خود می‌تواند كمك كننده باشد اما باید در نظر داشت كه توجه صرف به شیوه كار رهبران بزرگ این خطر را دارد كه وسوسه شده و به راه حلهای استثنایی آنان متوسل گردیم .
تنها مزیت رقابتی شركتها در آینده ، توانایی یادگیری سریع تر مدیران نسبت به سایر رقباست .یادگیری ، تنها منبع تجدید پذیر در سازمانهاست . رقبا به منابع دیگر از جمله سرمایه ، نیروی كار ، مواد خام و حتی فناوری و دانش دسترسی دارند . اما كسی نمی تواند توانایی یادگیری سازمان یادگیرنده را خریداری ، تكرار و یا مهندسی معكوس كند . 
 
منابع و ماخذ سنگه ، پیتر ،‌رقص تغییر ، ترجمه حسین اكبری و مسعود سلطانی ،‌گروه پژوهشی صنعتی آریانا ،‌۱۳۸۳ دراكر ، پیتر اف ، چالشهای مدیریت در سده ۲۱ ، ترجمه محمود طلوع ، موسسه خدمات فرهنگی رسا ، ۱۳۸۲ اسلاتر ، رابرت ، جك ولش راه جنرال الكتریك ، ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد ، موسسه نشر فرا ، ۱۳۷۹ نجف بیگی ، رضا ، سازمان و مدیریت ، چاپ دوم ،مركز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی ، ۱۳۸۳ همر ، مایكل ، فراسوی مهندسی دوباره ،‌ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد ، موسسه خدمات فرهنگی رسا ، ۱۳۸۰ كاوی ، استیفن ، هفت ویژگی از انسانهای بسیار اثر بخش ، ‌ترجمه خداداد بخشی ، انتشارات تورنگ ،‌۱۳۷۹ دراكر ، پیتر ، سازمان فردا ، ‌ترجمه فضل اله امینی ، موسسه نشر فرا ،‌۱۳۷۹ بلانچارد ، كن ، مدیریت بر قلبها ، ‌ترجمه عبدالرضا رضایی نژاد ، موسسه نشر فرا ، ۱۳۷۹ هرسی‌، پال‌ و بلانچارد، كن‌، مدیریت‌ در خدمت‌ تحول‌، ترجمهٔ‌ محمد علی‌ طوسی‌، نشریهٔ‌مركز آموزش‌ مدیریت‌ دولتی‌ هلر ، رابرت ، مدیریت تغییر ،‌گردآورنده حمید سرابداریان ، خبر نامه كنفرانس مدیریت كیفیت مشبكی ،‌اصغر ،تغییر، سرچشمهٔ‌ بالندگی‌ در سازمان‌، اقتصاد فراصنعتی ، ۱۳۸۲ مشایخی ، علینقی ،‌ مقدمه ای بر رقص تغییر ،‌گروه پژوهشی آریانا ، ۱۳۸۳ * مسعود غلامی: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت اجرایی دانشگاه آزاد اسلامی – واحد علوم و تحقیقات تهران
 
ماهنامه تدبیر
 

 


Linkback: http://irmeta.com/meta/b212/t5011/


اشتراک گذاری از طریق facebook اشتراک گذاری از طریق linkedin اشتراک گذاری از طریق twitter

xx
رهبری چشم‌اندازگرا

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
912 مشاهده
آخرين ارسال ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۸:۳۵:۱۰
توسط اکبرزاده
xx
رهبری در نهج البلاغه

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
1517 مشاهده
آخرين ارسال ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۹:۲۳:۳۵
توسط اکبرزاده
xx
رهبری با عشق و قدرت

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
1319 مشاهده
آخرين ارسال ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۸:۳۲:۱۲
توسط اکبرزاده
xx
رهبری در عصر فرانوگرایی

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
1060 مشاهده
آخرين ارسال ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۸:۳۶:۰۲
توسط اکبرزاده
xx
رهبری انگیزه‌بخش چیست؟

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
902 مشاهده
آخرين ارسال ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۸:۳۱:۱۵
توسط اکبرزاده
xx
رهبری دگرگونیهای اساسی

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
1149 مشاهده
آخرين ارسال ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۰۸:۴۹:۲۰
توسط اکبرزاده
 


anything