Google


normal_post - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا نویسنده موضوع: *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)*  (دفعات بازدید: 7220 بار)

0 کاربر و 2 مهمان درحال دیدن موضوع.

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
*مبانی و اصول مدیریت (Management principles)*
« : ۳۰ آبان ۱۳۸۹ - ۲۰:۴۹:۰۹ »
     فصل اول
(مدیریت و مدیران)

مدیران چه کسانی هستند و کجا کار می کنند؟

مدیران در جاهایی کار می کنند که آن را سازمان می نامیم. یک سازمان، آرایشی سیستماتیک از افرادی است که به منظور دستیابی به اهدافی خاص گرد هم آمده اند.


سه ویژگی مشترک همه سازمانها کدامند؟

هر سازمانی هدفی دارد و متشکل از افرادی است که به شکلی گرد هم آمده اند. ویژگی اول این است که هدف مشخص یک سازمان معمولا به صورت یک هدف یا مجموعه ای از اهداف بیان می شود.
ویژگی دوم این است که هیچ قصد یا هدفی به خودی خود قابل دستیابی نیست
ویژگی سوم اینکه همه سازمانها از ساختار سازمانی، برای هدایت و کنترل رفتار اعضای خود استفاده می کنند.
بنابراین، سازمان به هر مؤسسه ای اطلاق می شود که دارای هدفی مشخص ، افراد یا اعضا و یک ساختار سیستماتیک باشد.


وجه تمایز مدیران و کارکنان عملیاتی چیست؟

مدیران در سازمانها کار می کنند، ولی هر کس که در سازمان کار می کند، مدیر نیست. می توانیم اعضای سازمان را به دو ظبقه تقسیم کنیم:کارکنان عملیاتی و مدیران.
کارکنان عملیاتی افرادی هستند که مستقیما بر روی شغل یا وظیفه ای کارمی کنندو هیچ مسئولیتی برای نظارت بر کار دیگران ندارند. در مقابل مدیران فعالیتهای دیگر افراد سازمان را هدایت می کنند.معمولا مدیران به مدیران ارشد، میانی و عملیاتی طبقه بندی می شوند واین مدیران هم بر کارکنان عملیاتی و هم بر مدیران رد پائین تر نظارت دارند. ولی این بدان معنا نیست که مدیران مستقیما کاری را انجام نمی دهند. برخی مدیران ، خودشان مسئولیت های عملیاتی ، به عهده دارند.
بنابراین ، تفاوت بین دو گروه معین کارکنان عملیاتی و مدیران، این است که مدیراندارای کارکنانی هستند که مسقیما به آنها گزارش می دهند.





مدیران چه عناوینی را در سازمانها دارند؟


مدیران عملیاتی را معمولا سرپرست می گویند.آنها مسئول هدایت فعالیتهای روزانه کارکنان عملیاتی هستند.
مدیران میانی بین مدیر عملیاتی و مدیرارشد قرار دارند. این افراد بر سایر مدیران مدیریت می کنندو مسئولیت تبدیل اهداف تعیین شده توسط مدیر ارشد به جزئیات را دارند که مدیران رده پائین ترفاقد آن هستند.
مدیران ارشد در بالاترین نقطه سازمان و یا نزدیک آن قرار دارند. این افرادمسئول تصمیم گیری در مورد اهداف و جهت گیری سازمان ونیز اجرای سیاستهایی هستند که بر همه اعضای شرکت تأثیر می گذارند.

مدیریت چیست و وظایف مدیران کدامند؟

مدیریت را چگونه تعریف می کنیم؟
اصطلاح مدیریت به معنی فرایند انجام کارها به طور اثر بخش و کارآمد به وسیله دیگران است.
فرایند ، نشان دهنده فعالیتهای اولیه ای استکه مدیر آنها را اجرا می کند.این فعالیتها را در اصطلاح مدیریت ، وظایف مدیریت می نامیم.
اثربخشی و کارآیی به آنچه که انجام می دهیم و این که چگونه انجام می دهیم مربوط می شود. کارآیی یعنی درست انجام دادن وظیفه و به رابطه بین ورودی و خروجی اشاره دارد.
اثربخشی یعنی انجام درست وظیفه. اثربخشی در یک شازمان یعنی دستیابی به هدف.
اگرچه اثربخشی و کارآییدو مقوله متفاوت هستند ولی رابطه نزدیکی با هم دارند. اگر کسی کارآیی راغ نادیده بگیرد، اثربخشی آسان تر خواهد شد.
آیا سازمانها می توانند بدون اثر بخشی کارآیی داشته باشند؟ آری ، با درست انجام دادن کارهای غلط.

چهار وظیفه مدیریت کدامند؟

هنری فایول می گوید، همه مدیران پنج وظیفه مدیریتی دارند: برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری هماهنگی و کنترل. بعدها این وظایف شامل برنامه ریزی، سازماندهی، جذب پرسنل، هدایت و کنترل گردید.
اگرچه این وظایف هم اکنون به چهار مهارت اصلی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل محدود شده اند.



برنامه ریزی شامل تعریف اهداف سازمان ، تدوین استراتژیکلی برای دستیابی به آن اهداف و تهیه برنامه های عملیاتی برای یکپارچگی و هماهنگی فعالیتها می باشد.تعیین اهداف موجب می شودکه کارها بادقت کافی انجام پذیری و به اعضای سازمان کمک می کند تا توجهشان را به آنچه که مهم ترین است معطوف دارند.
مدیران مسئولیت طراحی ساختار سازمان را نیز به عهده دارند. ما این وظیفه مدیریت را سازماندهی می نامیم. سازماندهی شامل این موضوعات است: چه وظایفی باید انجام گیرد، چه کسی باید آنها را انجام دهد،چگونه این وظایف ، گروه بندی می شوند، چه کسی به چه کسی گزارش می دهد و تصمیمات کجا گرفته می شوند.
می دانیم که در هر سازمان افرادی وجود دارند و هدایت و هماهنگی این افراد بخشی از وظایف مدیر می باشد.اجرای این وظیفه را رهبری می گویند.
آخرین وظیفه مدیران کنترل است. پس از تعیین اهداف ، تنظیم برنامه ها ، طراحی ساختار ،استخدام و آموزش افرادو ایجاد انگیزه در آنها، هنوز ممکن استکاستی هایی وجود داشته باشد.


نقش های مدیریت کدامند؟

معمولا این عنوان را با نام مینتزبرگ می شناسند. وی معتقد بود ، مدیران ده نقش متفاوت ولی بسیار مرتبط با هم را اجرا می کنند. نقش های مدیریت به مقوله های خاص رفتار مدیریتی گفته می شود. این ده نقش را می توان تحت سه عنوان اصلی گروهبندی کرد:روابط بین افراد، انتقال اطلاعات و تصمیم گیری

میان فردی: مقام تشریفاتی، رهبر، رابط
اطلاعاتی: گردآورنده، اطلاع رسان، سخنگو
تصمیم گیری: کارآفرین، حل کننده مسئله، تخصیص دهنده منابع، مذاکره کننده


چگونه این نقش ها در مشاغل مدیران دیده می شود؟

از همه مدیران اجرای وظایفی خواسته می شود که ماهیت تشریفاتی و نمادی دارند. انجام این وظایف به نقش های میان فردی نیاز دارد. همه مدیران نقش رهبری دارند. این نقش شامل استخدام پرسنل، آموزش ، انظباط وانگیزه دادن به کارکنان می شود. سومین نقش در گروه نقشهای میان فردی ، نقش رابط است. مینتزبرگ این نقش را رابطه با منابع بیرونی می داند که اطلاعات را برای مدیر فراهم می آورند.
هر مدیری تا اندازه ای اطلاعاتی را در باره سازمانها و موسسات خارج از سازمانش جمع آوری می کند.انجام این فعالیتها بخشی از نقشهای اطلاعاتی است. همچنین مدیران به عنوان مجرایی برای انتقال اطلاعات به اعضای سازمان عمل می کنند. این نقش را اطلاع رسانی می گویند.وقتی آنها سازمان را به افراد بیرون از سازمان معرفی می کنند ، در واقع نقش سخنگو را ایفا می کنند.
سزانجام مینتزبرگ چهار نقشی را که حول محور انتخاب دور می زنند، به عنوان نقشهای تصمیم گیری معرفی می کند. مدیران به عنوان کارآفرینان، پروژه های جدیدی که عملکرد سازمانشان را بهبود می بخشد اجرا و بر آنها نظارت می کنند. مدیران به عنوان افرادحل کننده مسائل به برخی اقدامات در واکنش به رخدادهای پیش بینی نشده مبادرت می ورزند. مدیران به عنوان تخصیص دهندگان منابع، مسئول تخصیص منابع انسانی، فیزیکی و پول از طریق تنظیم بودجه هستند. سرانجام اینکه وقتی مدیران با دیگر گروهها در مورد کسب امتیازاتی برای واحدهای خودشان مذاکره و چامه زنی می کنند، در واقع نقش پانه زن و مذاکره کننده را اجرا می کنند.

ادامه دارد...






Linkback: http://irmeta.com/meta/b212/t4912/

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت2 (Management principles)*
« پاسخ #1 : ۳۰ آبان ۱۳۸۹ - ۲۰:۵۶:۳۶ »
آیا مدیران اثربخش، مدیران موفقی هستند؟

فرد لوتانز و همکاران او سوال کردند که آیا مدیرانی که به سرعت در سازمان پیشرفت می کنند، فعالیتها را همانند بهترین مدیران انجام می دهند؟ ممکن است فکر کنیدمدیرانی که در شغلشان بسیار اثربخش بوده اند همانهایی هستند که بسیار سریع ارتقاء پیدا کرده اند. ولی اینچیزی نیست که اتفاق می افتد. همه مدیران به چهار نوع فعالیت مدیریتی مشغول هستند:
1-مدیریت سنتی- تصمیم گیری، برنامه ریزی و کنترل
2-ارتباطات- تبادل اطلاعات روزمره و انجام کاردفتری
3-مدیریت منابع انسانی-ایجاد انگیزه،  اعمال انضباط،مدیریت تعارض، جذب پرسنل و آموزش
4-شبکه سازی- اجتماعی کردن،سیاسی کاریو تعامل با افراد خارج از سازمان

آیا شغل مدیر جهانی است؟

اگر مدیریت واقعا یک رشته عام باشد، در این صورت آنچه مدیران انجام می دهند اساسا باید مشابه باشد، صرفه نظر از اینکه او یک مدیر ارشد باشد یایک مدیر عملیاتی، در موسسات تجاری باشد یا در ادارات دولتی .
مدیران در سطوح بالاتر بیشتر به وظیفه برنامه ریزی و کمتر به وظیفه رهبری می پردازند. همه مدیران صرف نظر از سطح شان، تصمیم گیرنده هستند. آنها برنامه ریزی، سازمان دهی، رهبری و کنترل را انجام می دهند ولی مدت زمانی را که برای هریکاز این وظایف  صرف می کنند ضرورتا ثابت نیست. علاوه بر این، محتوای وظایف مدیریت با سطح مدیریت تغییر می کند. مدیران موفق باید چهارشایستگی  داشته باشند. این شایستگی ها عبارتند از: تونایی های ادراکی، انسانی،فنی و سیاسی.
شایستگی های ادراکی مربوط به تونایی ذهنی فرد درهماهنگ کردن همه فعالیتها و منافعسازمان است. شایستگی های انسانی مربوط به توانایی مدیر در کارکردن با افراد، شناخت آنها و انگیزه دادن به آنها می شود. شایستگی های فنی مربوط است به استفاده افراد از ابزار، شیوه کارو فنون لازم در یک زمینه تخصصی . شایستگی های سیاسی مربوط استبه توانایی فرد در بالا بردن قدرت خود، ایجاد پایگاه قدرت و ایجاد ارتباط درست.


آیا مدیریت سازمانهای انتفاعی و غیر انتفاعی یکی است؟

صرف نظر از نوع سازمان و مدیری که در آن کار می کند، شغل مدیریت دارای وجوه مشترکی می باشد. البته برخی تفاوت های قابل ملاحظه ای هم وجود دارند. مهم ترین این تفاوت ها سنجش عملکرد است.سود یا حفظ سود به عنوان یک معیار شفاف برای اندازه گیری میزان اثربخشی یک سازمان تجاری عمل می کنند. چنین معیار اندازه گیری جهانی در سازمانهای غیرانتفاعی وجود ندارد.بنابراین، اندازه گیری عملکردمدارس، موزه ها، ادارات دولتی یا سازمانهای خیریه مشکل تر است.
در حالی کهتمایزهایی بین مدیریت سازمانهای انتفاعی و غیرانتفاعی وجود دارد، با این حال این دو بیشتر به هم سبیه هستند تا این که متفاوت باشند.هر دو سازمان با برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل سروکار دارند.


آیا کارمدیر در یک سازمان کوچک با کار او دریک سازمان بزرگ متفاوت است؟

برای تعریف موسسات کوچک تجاری اتفاق نظر وجود ندارد، زیرا معیارهای متفاوتی برای عبارت کوچک وجود دارد.برای مثال، یک سازمان را می توان با در نظر گرفتن تعداد پرسنل، فروش سالانه یا مجموع دارایی تحت عنوان تجارت کوچک طبقه بندی کرد.تجارت کوچک با تجارت بزرگ چه فرقی دارد؟ مطالعات نشان می دهد که اهمیت نقشها بطور قابل ملاحظه ای با هم فرق می کند.مهمترین نقش مدیران موسسات تجاری،سخنگویی است. مدیر موسسه کوچک تجاری بیشتر وقت خود را صرف این گونه موارد می کند: ملاقات با مشتریان،رسیدگی به مسائل مالی با همکاری بانکداران، جستجو برای فرصتهای جدید و تغییرات مؤثر. در مقابل مهم ترین توجه مدیران سازمانهای بزرگ به مسائل داخلی معطوف است، مانند تصمیم گیری درباره این که چه واحدهایی چه مقدار منابع موجد را مصرف می کنند. طبق این بررسی،نقش کارآفرین- جستجو برای فرصتهای شغلی و برنامه ریزی فعالیتها برای بهبود عملکرد-برای مدیران شرکتهای بزرگ از کمترین اهمیت برخوردار است. در مقایسه با مدیر یک سازمان بزرگ، مدیر مؤسسه کوچک، بیشتر شبیه یک مدیر عمومی است. شغل او ترکیبی از فعالیتهای مدیران ارشد شرکتهای بزرگ با بسیاری از فعالیتهای روزانه سرپرستان عملیاتی است.
در مورد سطح سازمانی، تفاوتهایی را در میزان تأکیدمی بینیم اما نه در وظیفه.اساساً، مدیران هم در تجارت کوچک و هم در بزرگففعالیتهای مشابهی دارند، فقط اینکه چگونه این فعالیتها را انجام می دهند و مدت زمانی که صرف هر کدام از این فعالیتها می کنند، متفاوت است. 

اهمیت نقشهای مدیریت در تجارت


چگونه مدیریت را مطالعه کنیم؟

در سالهای اخیر، سه چارچوب یکپارچه ظاهر شده اند: نگرش فرایندی، نگرش سیستمی
، نگرش اقتضایی


نگرش فرایندی چیست؟ پروفسور هارولد کنتز بر این نظر بود که نگرش فرایندی می تواند دگرگونی های روزمره را در برگرفته و آنها را به شکلی با هم ترکیب کند.نگرش فرایندی که در اصل توسط هنری فایول ارائه شد، براساس وظایف مدیریتی می باشد.
چگونه نگرش سیستمی میتواندمفاهیم مدیریت را یکپارچه نماید؟ نگرش سیستمی، سیستم را به عنوان یک سری از اجزاءمرتبطو وابسته به هم تعریف کرده است که به گونه ای ترتیب داده شده اند که یک مجموعه یکپارچه به وجود می آورند.
دو نوع سستم اساسی وجود دارد: سیستم بسته و سیستم باز. سیستم های بسته تحت تأثیر و یا در ارتباط متقابل با محیط قرار نمی گیرد. نگرش سیستم های باز به دنبال ارتباط متقابل و پویایسیستم با محیط است. یک سازمان سیستمی است که با محیط خود عمل متقابل دارد و وابسته به آن می باشد. همچنین طبق نگرش سیستمی، سازمانها به تنهایی فعالیت نمی کنند، بلکه بقای سازماناغلب به داشتن ارتباط موفق با محیط بیرونی بستگی دارد.
نگرش اقتضایی در مطالعه مدیریت چیست؟
در سالهای اخیر به جای اصول ساده گرای مدیریت و برای در هم آمیختن تئوری های مدیریتی مورد استفاده قرار می گیرد. نگرش اقتضایی برای مطالعه مدیریت، از نظر قوه درک، منطقی است.از آنجایی که سازمانها از نظر اندازه، هدف،انجام وظایف و غیره متفاوت هستند، پیدا کردن اصولی که بتواند به صورت جهانی مورد استفاده قرارگیرد و در سراسر دنیا کارآمد باشد، جای شگفتی دارد.
هواداران نگرش اقتضایی چهار متغیر اقتضایی را  نام می برند: اندازه سازمان، عادی بودن تکنولوژی،عدم اطمینان محیطی، تفاوتهای فردی


ادامه دارد...


آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 3(Management principles)*
« پاسخ #2 : ۱ آذر ۱۳۸۹ - ۱۰:۳۸:۰۰ »
     فصل  دوم
(چهره متحول مدیریت)

نیروهای تغییر در محیط

امروزه یکی از بزرگ ترین مشکلات در مدیریت یک سازمان، وابستگی به گذشته است. الوین تافلر می گوید: تمدن معاصر در سه موج ظهور کرده است. هر کدام از این امواج روش جدیدی برای انجام کارها آورده اند.
کشاورزی اولین موج بود و تا دهه1890 حاکم بود. افراد رئیس خود بودند و مسئولیت انجام وظایف مختلفی را داشتند.موفقیت یا شکست آنها به کیفیت آنچه تولید می کردند، بستگی داشت.
صنعتی شدن به عنوان دومین موج، اوایل دهه1900، انقلاب غیر منتظره ای را آغاز کرد. کار در سازمانهای رسمی جایگزین کار در زمینهای کشاورزی شد.
با شروع دهه1970 موج اطلاعات قدرت گرفت. پیشرفتهای تکنولوژی موجب حذف بسیاری از مشاغل یدی و مشاغل یا مهارتهای پایین شد. علاوه بر آن موج اطلاعات در حال انتقال جامعه از تمرکز بر تولید صنعتی به خدمات بود.
این امواج، همزمان با تأثیر گذاری بر جامعه، بر چگونگی انجام کارهای ما نیز تأثیر کذاشتند.


آیا رقابت جهانی وجود دارد؟

بخشی از تغییرات سریع محیط که مدیران با آن مواجه هستند، جهانی شدن تجارت است.مدیریت دیگر محدود به مرزهای ملی نمی شود. برای اثربخش بودن در این دنیای بی مرز لازم است مدیران خود رابا فرهنگها، سیستم ها و فنونی که با فرهنگها، سیستم ها و فنون خودشان متفاوت است، وفق دهند.رسالت و هدف شرکتهای چند ملیتی برای ایجاد یک سازمان وسیع یعنی شرکت فراملی در حال گسترش است. این نوع سازمانها به دنبال مشابه سازی موفقیتهای داخلی خود با مدیریت عملیات خارجی نیستند، بلکه تصمیمات شرکتهای فراملی در سطح محلی اتخاذ می شوند.
چگونه یک سازمان، جهانی می شود؟ یک راه ساده این است که محصولات خود را به کشورهای خارجی صادر کند. راه های دیگر این است که نمایندگی های خارجی را به استخدام در آورد یا با کارخانه داران خارجی قرارداد ببندد.راه دیگر جهانی شدن، صدور مجوز یا امتیاز استفاده از نام یک شرکت یا فرایند تخصص آن به شرکتی دیگر است. شرکتها همچنین می توانند با شرکتهای دیگر در سرزمین های دیگر فعالیت تجاری مشترک داشته باشند.
سرانجام اینکه یک شرکت می تواند یک شرکت فرعی خارجی، چه از طریق خرید شرکت موجود خارجی وچه با پایه گذاری یک شرکت جدید، ایجاد کند.

چگونه جهانی شدن بر اقدامات مدیریتی تأثیر می گذارد.

دنیای بی مرز چالشهای جدیدی را پیش روی مدیران می گذارد. یکی از چالشهای خاص،مدیریت در فرهنگهای ملی مختلف است. این  چالشها شامل دیدگاه هایی است که یک مدیر از مردم سرزمینهای خارجی و یااز شناخت فرهنگهای آنها دارد. چالش خاص همانا شناسایی تفاوت های موجود است و یافتن راههایی برای برخوردمؤثر با این تفاوتها.
هر کشوری ارزشها، سنت ها، سیستم های سیاسی و اقتصادی و قوانین خاص خود را دارد.دیدگاههای سنتی برای مطالعه تجارت بین الملل، به دنبال یافتن اصول عمومی رفتارهای فرهنگی بوده است.اهداف و شکلهای یک سازمان می تواند باید در متن اجتماعی شان فهمیده شوند.
موفقیت یک سازمان می تواند از ساختارهای گوناگون مدیریتی و سازمانی حاصل شود که هرکدام از آنها  از یک محیط تجاری متفاوت ریشه می گیرند. قوانین کشورها نیز با هم فرق دارند.در دهکده جهانی، آگاهی از محیط های فرهنگی برای موفقیت در امر مدیریت بر دیگران امری حیاتی است.
یکی از مطالعات روشنگرانهدر مورد تفاوتهای بین محیط های فرهنگی توسط گرت هافتد صورت گرفت. هافستد با تجزیه و تحلیل ابعاد مختلف فرهنگ یک کشور توانست چارچوبی برای فهم آنچه که ممکن است کسی به هنگام مدیریت در دهکده جهانی با آن روبرو شود، ارائه داد. یافته های هافستد این فرصت را به مدیران داد تا کشورها را بر اساس متغیرهای فرهنگی نظیر فردگرایی، فاصله قدرت و تحمل ابهام توصیف نمایند.
انعطاف پذیری و سازگاری،اجزاء کلیدی برای مدیران هستند که از مرزهای ملی فراتر می روند.
ولی همه برخوردها در زمانی که مدیراناز مرزهای ملی فراتر ، عمل می کنند، رخ نمی دهند.اکثر در گیریها نتیجه برخورد بین مدیران و افرادی است که برای کار به داخل کشور می آیند. مدیران در برخورد با کارکنان خارجی، باید انعطاف پذیر باشند.


چرا بر تکنولوژی تأکید می شود؟

تکنولوژی شامل هر نوع تجهیزات، ابزار یا شیوه های عملیاتی است که برای کارآیی هر چه بیشتر کار طراحی می شوند. پیشرفتهای تکنولوژیکی  یکپارچگی هر نوع تکنولوژی در فرایند تبدیل داده به ستاده مؤثر است. تکنولوژی با جایگزین کردن تجهیزات کامپیوتری و الکترونیکی، به جای نیروی انسانی، بهبود این فرایند تولید را ممکن ساخته است.
همچنین، تکنولوژی ارائه خدمات به مشتریان را بهبود بخشیده است. از پیشرفتهای تکنولوژیکی برای فراهم آوردن اطلاعات بهتر و قاتل استفاده بیشتر نیز استفاده می شود. بدون شک، تکنولوژی تأثیرمثبتی بر عملیات داخل سازمان داشته است.
با وصل کردن کامپیوتر، تلفن، فاکس،کپی، چاپگر و نظایز اینها به یکدیگر، مدیران می توانند اطلاعات را سریع دریافت کنند. با این اطلاعات مدیران می توانند طرحها را بهتر تنظیم کنند، سزیعتر تصمیم بگیرند، مشاغل کارگران را واضح تر تعریف کنند و فعالیتهای کاری را همزمان نظارت و ثبت کنند. اساساً تکنولوژی امروزی توانایی های مدیر را به اندازه ای ارتقاء بخشیده است که مدیران چهار وظیفه مدیریتی را به صورت کارآمد تر و مؤثرتر انجام می دهند.


جامعه چه انتظاراتی از مدیران دارد؟

تا قبل از دهه 1960 موضوع مسئولیت اجتماعی شرکت کمتر مورد توجه بود. امروزه مدیران بطور منظم با تصمیماتی مواجه هستند که یک بعد از مسئولیت اجتماعی را دارد. بشر دوستی، بها دادن، روابط بین کارکنان، نگهداری منابع، کیفیت تولید و فعالیت در کشورهایی با دولت مستبد، از بدیهیات هستند. برای کمک به مدیران در چنین تصمیم گیری هایی، اول بایدمسئولیت اجتماعی را تعریف کنیم.
منظور از مسئولیت اجتماعی، مسئولیت یک شرکت تجاری است که فراتر از قانون و علم اقتصاد به دنبال اهداف درازمدتی است که برای جامعه مفید باشند.
اگر مسئولیت اجتماعی را بادو مفهوم مشابه یعنی تعهد اجتماعی وانطباق پذیری اجتماعی مقایسه کنیم، در این صورت آن را بهتر می فهمیم. تعهد اجتماعی مبنای فعالیتهای اجتماعی است.یک مؤسسه هنگامی که مسئولیتهای حقوقی و اقتصادی خود را انجام می دهد و نه بیشتر ، در این صورت تعهد اجتماعی خود را ادا نموده است. در مقابل تعهدات اجتماعی ، مسئولیت اجتماعی و انطباق پذیری اجتماعی از به جا آوردن صرف ایتانداردهای حقوقی و اقتصادی فراتر می روند.
علاوه بر این، مسئولیت اجتماعی شامل ملاحظات اخلاقی نیز می شور. انجام کارهایی که باعث بهبود جامعه می شوند و اجتناب از کارهایی که وضع جامعه را بدتر می کند.
انطباق پذیری اجتماعی به توانایی شرکت در پذیرش شرایط اجتماعی در حال تغییر اشاره دارد.

چرا بر کارآفرینی تأکید میشود؟

افراد علاقمند هستند برای حفظ موفقیت خود در رقابت های شدید مؤسسات در گیر نشوند.بسیاری از آنها سعی می کنند رئیس خودشان باشند تا به این وسیله سرنوشت خودشان را کنترل کنند. برخی نیز مهارتهای خود را حفظ کرده و آنها را به فعالیتهای تجاری مخاطره آمیز ممکن تبدیل می کنند.دیگران برای کاهش برخی خطرات ، هنگام شروع کار، مبادرت به خرید حق امتیاز می کنند.
همه اینها به هر دلیلی که باشد، نشان دهنده روح مخاطره جویی یا روحکارآفرینی آنهاست.
روح کارآفرینی صرفاً محدود به مؤسسات کوچک تجاری نمی شود. برخی شرکتها نیز تلاش می کنند تا ازکارهای مخاطره آمیز الگو برداری کنند.
در سازمانهای بزرگ افرادی را که ویژگی های کارآفرینی یا مخاطرهجویی از خود نشان می دهند، کارآفرین یا مخاطره جومی نامند.
پیتر دراکر، مدیر کارآفرین را به عنوان کسی توصیف می کند که به توانمندی های خود اطمینان دارد و از فرصتها برای ایجاد تغییر استفاده می کند و نه تنها وقایع غیر منتظره را پیش بینی می کند بلکه بر روی آنها سرمایه گذاری نیز می کند.

سازمان معاصر

مدیران امروزی متوجه شده اند که کارکنان به هنگام حضور در کار، ارزش های فرهنگی و علایق شیوه زندگی خودشان را کنار نمی گذارند. بنابراین ، تلاش مدیران این است که سازمان های خود را طوری بسازند که بتوانند گروه های مختلفی از مردم با سبک های زندگی متفاوت، نیازهای متفاوتخانوادگی و شیوه های کاری متفاوت را با هم سازگار کنند.

چرا بایدبه کیفیت توجه فزاینده داشت؟

هم در بخش خصوصی و هم در بخش دولتی یک انقلاب کیفیت بوجود آمده است.اصطلاح عمومی که برای توصیف این انقلاب استفاده می شود، مدیریت کیفیت جامع ، می باشد.برجسته ترین فرد در این زمینه ، ادوارد دمینگ بود.
محور شیوه های مدیریتی او استفاده از آمار برای تجزیه و تحلیل متغیرهای فرایند بود. طبق گفته دمینگ، سازمانی که به خوبی مدیریت شود، سازمانی است که در آن کنترل آماری متغیرها کاهش یافته، در نتیجه کیفیت یکسان شده و مقدار بازده قابل پیش بینی می شود.
TQM اصطلاح مشتری را فراتر از معمول تعریف می کند تا هر کسی را که با سازمان در ارتباط است، چه داخلی و چه بیرونی ، در بر گیرد.
اجزای مدیریت کیفیت جامع: توجه شدید به مشتری، توجه به بهبئد مستمر، بهبودی در کیفیت تمام کارهایی که سازمان انجام می دهد، سنجش دقیق، اختیاردادن به کارکنان

چرا باید مدیران به جای تغییرات تدریجی به تغییرات سریع فکر کنند؟

تغییرات تدریجی ممکن است مانع از رویارویی بااین احتمال شود که سازمان در حال حاضربه تغییرات سریع نیاز دارد، که از آن به عنوان مهندسی مجدد نامبرده می شود. همچنین تغییر تدریجی ممکن است موجب شود مدیران احساس کنند که اقدامات رو به رشدی را انجام می دهند در حالی که در همان زمان از انجام تغییرات سریع که ممکن است اعضای  سازمان را تهدید کند، اجتناب می کنند.
 در حالی که TQM برای سازمانها دارای اهمیت است و معمولاً می تواند منجر به بهبود وضعیت گردد، اما همیشه نمی تواند به عنوان اولین اقدام،مؤثر باشد.
در محیط تجاری فعلی لازم است تمامی مدیران، رقابت برای مهندسی مجدد فرایند تولید سازمان خود را در نظر داشته باشند. چرا؟ به این دلیل که مهندسی مجدد می تواند به کاهش هزینه، بهبود خدمات و کاهش زمان منجر شود.

چرا سازمان ها، کارکنان خود را از کار برکنار می کنند؟

سازمان ها در صدد هستند که خود را با تغییراتی که در اطراف آنها رخ می دهد تا حدودی تطبیق دهند. در نتیجه تلاش هایی که در زمینه TQM و مهندسی مجدد صورت گرفته است، سازمان ها در حال ایجاد ساختارهای یکنواخت تر و طراحی مجدد روش هایی هستند که باید کارها به آن صورت انجام شوند. این به مفهوم کاهش سطوح سازمان است به گونه ای که سطوح کمتری از مدیریت بین کارکنان و مدیریت ارشد وجود داشته باشد. همچنین، تعدیل استفاده از محصولات  شرکت های دیگر را افزایش می دهد که به این امر استفاده از منبع خارجی گویند و موجب طراحی مجدد فرایند کار برای افزایش تولید می شود.

چرا بر انعطاف پذیری و موقتی بودن کارکنان تأکید می شود؟

شرکتها به این نتیجه رسیده اند که می توانند با تبدیل بسیاری از مشاغل به مشاغل موقتی یا پاره وقت، از نظر مالی صرفه جویی کنند. با این عمل ، آنها موجب افزایش نیروی کار مشروط می شوند.
بسیاری از سازمان هایی که با تغییرات سریع محیط روبرو هستند باید در موقعیتی باشند که بتوانند سریعاً با این تغییرات منطبق شوند. داشتن تعداد زیادی کارکنانتمام وقت، توانایی مدیریت را برای واکنش در مقابل چنین تغییراتی محدود می کند.
سازمانه هایی که بسیار به کارگران مشروط متکی هستند انعطاف بیشتر دارند، چرا که مارگران به راحتی استخدام و در صورت لزوم اخراج می شوند. علاوه بر این کاهش، جذب نیروی کار، فرصتهای سرمایه گذاری در بازارهای جدید، دستیابی به کسی که دارای مهارتویژه برای پروژه خاصی باشد و نظایز اینها، همگی نشان دهنده نیاز به نوعی سازماندهی است که بتواند به سرعت خود را با سطح پرسنل مورد نیاز انطباق دهد.
کارگران موقتی و انعطاف پذیری ناشی از آن، نوعی چالش خاص برای مدیران ایجاد می کند. ممکن است نیاز باشد که با هر کارگر مشروط از نظر شیوه عمل و یا سیاست ها به صورت متفاوتی برخورد شود. مدیران باید بدانند که کارگران مشروط خودشان را به عنوان کارگران درجه دو به حساب نمی آورند.


آیا مشاغل به صورتی که ما آنها را می شناسیم در حال نابودی هستند؟

امروزه بیش از گذشت حدوداً 100 سال از انقلاب صنعتی، هنوز بعضی چیزها در حال تغییر است. تولید بر اساس سلیقه مشتری جای تولید انبوه را می گیرد. کارکنان امروزی بیشتر به پردازش اطلاعات مشغول اند تا تولید کالاهای فیزیکی و همان گونه که قبلاً ذکر شد سازمان ها با محیط پویا چون رقابت فزاینده در دهکده جهانی روبرو هستند.
کارگران دیروزی از نعمت داشتن شرح شغل برخوردار بودند. ولی کارگران امروزی ممکن است از این نعمت برخوردار نباشند. کارها بطور متناوب تغییر پیدا می کند تا به درستی در قالب شرح شغل درآید.
در آینده کارکنان به جای داشتن کار به روالمعمول، بیشتر بر روی آن وظایفی کار خواهند کرد که مورد نیاز است.آنها تنها در یک زمینه تخصص نخواهند داشت بلکه چند تخصصی خواهند بود.
بدیهی است که همه سغلها حذف نمی شوند. ولی نوک پیکان به سوی چنین روندی است.تعداد واقعق کارگران ممکن نیست که به شدت کاهش پیدا کند، بلکه شغل زدایی نشان دهنده درجه پیوستگی کارکنان به سازمان است.گروه کوچکی از از کارکنان اصلی وجود خواهند داشت، کارمندانی تمام وقت که برخی وظایف مشاغل اساسی سازمان را انجام می دهند.
فراتر از این گروه هسته ای، نیروی کار مشروط قرار دارد. این افراد بدنه نیروی کار سازمان را تشکیل می دهند.

مدیر معاصر

چگونه مدیران به مربیان دارای اختیار تبدیل می شوند؟

کارگران امروزی با کارگران زمان تیلور، هم در بعد آموزش و هم در بعد تحصیلات، بسیار تفاوت دارند. در حقیقت به دلیل پیچیدگی و تغییر پذیری طبیعت بسیاری از مشاغل، کارگران امروزی ممکن است به میزان قابل توجهی با معلومات تر از مدیرانی باشند که بهترین راه انجام کارها را به آنها نشان می دهند. مدیران در حال تغییر دادن سمت خود از ریاست به رهبری تیم هستند.
بسیاری از مدیران  متوجه شده اند که گاهی می توانند با طراحی مجدد مشاغل به منظور بالا بردن قدرت تصمیم گیری کارگران، به بالا رفتن کیفیت و افزایش تولید و تعهد پذیری کارگران کمک کنند. این فرایند را تفویض اختیار به کارکنان می نامند.
جنبش تفویض اختیار از دو نیرو ناشی می شود. یکی نیاز به تصمیمات سریع که باید توسط افراد وارد به امور گرفته شود. دوم، این واقعیت که معلق کردن های بسیار در سطح مدیریت میانی که اواخر سالهای دهه 1980شروع شد باعث شد که مدیران، نسبت به گذشته سرپرستی افراد بیشتری را به عهده بگیرند و در نتیجه  نتوانند فعالیت های تعدادی از کارگران را همچون گذشته کنترل کنند.

چگونه می توان مدیران را نسبت به تفاوت ها حساس تر کرد؟

تنوع موجود در نیروی کار، نیازمند حساسیت بیشتر مدیران نسبت به تفاوتهایی است که هر گروه کاری با خود برای انجام کار به همراه می آورد. آنها باید فلسفه خود را از موضع یکسان نگریستن به همه، به سمت توجه به تفاوتهای فردی تغییر داده و به این تفاوتها، واکنش مناسبی نشان دهند.
آنها باید از هر عملی که جنسیت گرایی، نژاد پرستی یا خصومت با اقلیت ها تلقی شود پرهیز کنند. آنها همچنین باید از تبعیض های غیر قانونی بین کارکنان نیز دوری جویند.

چگونه مدیران اخلاقیات خود را بهبود می بخشند؟


توجه به چنین افت در استانداردهای اخلاقی، در دو سطح پیگیری می شود: اول اینکه آموزش اخلاقیات در سطح وسیعی در برنامه آموزشی دانشگاه قرارگرفته است. دوم اینکه سازمانها در حال ایجاد اصول اخلاقی و معرفی برنامه های آموزش اخلاقی هستند.
اخلاقیات به طور عام به قوانین و اصولی برمی گردد که بایدها و نبایدها را تعریف می کند. اینکه آیا فعالیتهای یک مدیر طبق اصول اخلاقی هست یانهف به چندین عامل بستگی دارد. این عوامل شامل اخلاقیات، ارزش ها، شخصیت و تجربه های شخصی، فرهنگ سازمان و موضوعاتی در این رابطه می باشند.

آیا بی نظمی، فعالیت های مدیران را تحت الشعاع قرار می دهد؟

مدیران امروزی با محیطی که تغییرات به شکلی بی سابقه رخ می دهند، روبرو هستند.عوامل موجود در محیط، همراه با جهانی شدن محصول و بازارهای مالی، هرج و مرج بوجود آورده اند.
مدیران موفق امروزی نیز می بایستی تغییر کنند. آنها وقتی همه چیز را بی نتیجه می بینند باید شرایط را بخوبی درک کنند.آنها باید بتوانند شکست ها را تبدیل به فرصت کنند.

آمادگی برای هزاره جدید

تغییرات، نوآوری، عدم ثبات؟ این کلمات برای مدیران آینده چه معنایی دارند؟ اگر بتوان موفقیت را در یک جمله بیان کرد این است که آماده انطباق باشید.
اما تکنولوژی اطلاعات که بوسیله اختراع تراشه های سیلیکون بوجود آمده اند،دائماًزندگی مدیران را دستخوش تغییر کرده اند.
لیست مهارتها و توانایی هایی که مدیران باید از آنها برخوردار باشند با اهمیتی یکسان، دائماً در حال تکامل و تحول است. مدیرانی می توانند در دنیای تکنولوژی پیشرفته دوام بیاورندکه بدنبال کسب معلومات هستند و بطور مداوم مهارتهای جدید را فرامی گیرند.

ادامه دارد...






آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 4(Management principles)*
« پاسخ #3 : ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۱۳:۵۹:۳۶ »
   فصل  سوم
(مبانی برنامه ریزی)

تعریف برنامه ریزی

برنامه ریزی شامل این موارد است: تعریف اهداف کمی و کیفی سازمانها، ایجاد یک استراتژی کلی برای دستیابی به این اهداف و سرانجام تدوین سلسله مراتبی جامع از برنامه ها برای تلفیق و هماهنگی فعالیتها .
برنامه ریزی را می توان از نظر رسمی یا غیر رسمی بودن نیز تعریف کرد. در برنامه ریزی غیر رسمی اگرهمچیزی نوشته شود، بسیار کم است. آنچه که باید تمام و کمال انجام شود، تنها در ذهن یک یا چند نفر است.برنامه ریزی یک امر کلی است و تداوم ندارد.
برنامه ریزی رسمی ، شامل اهداف معینی است که برای تحت پوشش قرار دادن یک دوره زمانی چند ساله تنظیم می شوند.


برنامه ریزی در محیط های غیر مطمئن


اگر مدیران در سازمانهایی کار کنند که هرگز با تغییرات محیط روبرو نیستند، در این صورت نیاز به برنامه ریزی نخواهد بود. ولی می دانیم که امروزه چنین دنیایی وجود ندارد. تغییرات تکنولوژیکی، اجتماعی ، سیاسی، اقتصادی و قانونی همیشه وجود دارند. محیطی که مدیران با آن روبرو هستند تأثیری بسیار بر بقای سازمان دارد و پویاتر از آن است که به دست وقایع اتفاقی سپرده شود. بنابراین مدیران معاصر بایستی بطور مؤثر برنامه ریزی کنند.


چرا مدیران باید به صورت رسمی برنامه ریزی کنند؟

مدیران به چند دلیل باید به برنامه ریزی بپردازند. چهار دلیل از مهم ترین دلایل عبارتند از: تعیین مسیر، کاهش تأثیر تغییرات، به حداقل رساندن ضایعات و اضافات و ایجاد استانداردهایی برای تسهیل کنترل.
برنامه ریزی یک تلاش هماهنگ شده را بوجود می آورد و مسیر را به مدیران و غیر مدیران نشان می دهد.
 برنامه ریزی می تواند با وادار کردن مدیران به دور اندیشی، پیش بینی تغییر، در نظر گرفتن تأثیر تغییر  و ایجاد واکنش های مناسب میزان تزلزل در برنامه را کاهش دهد.
برنامه ریزی از فعالیتهای اضافه و متداخل می کاهد.
سرانجام اینکه برنامه ریزی اهداف و استانداردهایی را بوجود می آورد که کنترل را آسان می کند.


انتقادات واردبر برنامه ریزیرسمی چیست؟

*برنامه ریزی ممکن است انعطاف ناپذیری بوجود آورد
*نمی توان برای محیط های در حال تغییر برنامه ریزی کرد
*برنامه ریزی رسمی نمی تواند جایگزین خلاقیت و در ک مستقیم باشد.
*برنامه ریزی توجه مدیران را به رقابت امروزی جلب می کند نه به بقای فردا
*برنامه ریزی رسمی موفقیتی را تحکیم می بخشد که ممکن است منجر به شکست شود


آیا برنامه ریزی عملکرد سازمانی را بهبود می بخشد؟

تحقیقات بسیاری برای سنجش رابطه موجود بین برنامه ریزی و عملکرد انجام گرفته است.بر اساس این مطالعات می توانیم به این نتایج برسیم: اول اینکه در جایی که برنامه ریزی رسمی در سازمانی وجود داشته باشد عموماًسود دهی بالاتر، بازگشت سرمایه بیشتر و دیگر دستاوردهایمالی مثبت است.دوم اینکه کیفیت فرایند برنامه ریزی و اجرای مناسب برنامه ها احتمالاًبیشتر به خاطر وجود عملکرد بالاست تا وسعتبرنامه ریزی. سرانجام اینکه در سازمانهایی که برنامه ریزی رسمی منجر به عملکرد بهتر نمی شود، اشکال از محیط سازمان است.


انواع برنامه

معروف ترین راههای توصیف برنامه بستگی دارد به: وسعت، زمان، عمق و تناوب استفاده. ولی باید در نظر داشت که این طبقه بندی های برنامه مستقل از یکدیگر نیستند.



برنامه هایی که برای کل سازمان طراحی می شوند، اهداف کلی سازمان را ترسیم می کنند و بدنبال تعیین وضعیت سازمان در محیط می باشند، برنامه استراتژیک نامیده می شوند.
برنامه های عملیاتی،جزئیات دستیابی به اهداف کلی را بیان می کند.برنامه های عملیاتی از سه جهت عمده با برنامه های استراتژیک تفاوت دارند:زمان، وسعت و اینکه آیا آنها شامل اهداف شناخته شده سازمان هستند یا نه . برنامه های عملیاتی بیشتر به زمانهای کوتاهتر گرایش دارند. از طرف دیگر برنامه های استراتژیک شامل زمان طولانی تر، معمولاً5 سالهیا بیشتر هستند. این گونه برنامه ها زمینه وسیع تری را می پوشانند و کمتر با جزئیات سروکار دارند.
سرانجام اینکه برنامه های استراتژیک شامل تعیین اهداف می باشند، در حالی که در برنامه های عملیاتی فرض بر این است که اهداف تعیین شده می باشند.

ادامه دارد...


آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 5(Management principles)*
« پاسخ #4 : ۲ آذر ۱۳۸۹ - ۱۴:۱۱:۰۹ »
برنامه ها در کدام جدول زمانی وجود دارند؟

برنامه های کوتاه مدت کمتر از 5 سال را می پوشانند. هر جدول زمانی فراتر از پنج سال در برنامه های دراز مدت طبقه بندی می شود.
زمان برنامه بستگی به میزان تأثیر برنامه های جاری برتعهدات آتی دارد. یعنی برنامه ها باید به اندازه کافی وسعت داشته باشد که بتوانند همه تعهدات امروزه را بپوشاند.
از نظر درجه متغیر بودن، هر چه عدم اطمینان بیشتر شود به همان اندازه برنامه ها باید کوتاه تر شوند.


برنامه های کلی و تفصیلی چه تفاوتی با یکدیگر دارند؟

برنامه های تفصیلی اهداف را به وضوح تعریف کرده اند. هیچ گونه ابهام و مشکلی برای درک صحیح آنها وجود ندارد. ممکن است برای رسیدنبه این هدف از یک روش خاص کار، اختصاص بودجه و طراحی یک بربنامه عملیاتی استفاده کند. این اقدامات نشان دهنده برنامه های مشخص هستند.
با این حال برنامه های تفصیلی بدون ایراد نیستند. این گونه برنامه ها باید واضح بوده و قابل پیش بینی باشند که اغلب این گونه نیست. وقتی عدم اطمینان زیاد و مدیر مجبور به حفظ انعطاف پذیری  خود برای واکنش نشان دادن در قبال تغییرات غیر قابل پیش بینی باشد، در این صورت برنامه های کلی ترجیح داده می شوند.
از طرف دیگر برنامه های کلی سیاست های کلی را مشخص می کنند. این برنامه ها تمرکز ایجاد می کنند ولی مدیران را مجبور به تعیین  اهداف معین ویا انجام دادن یک رشته اقدامات خاص نمی کنند.
انعطاف پذیری برنامه های کلی مشهود است.


چگونه برنامه های یکبار مصرف از برنامه های چند بار مصرف متمایز می شوند؟


برنامه یکبار مصرف برای برآورده کردن نیاز در یک وضعیت منحصر به فردو ویژه می باشد.
 در عوض برنامه های جاری همیشه در جریان هستند. این گونه برنامه ها سیاست عملیات تکراری را در سازمان فراهم می کنند.


مدیریت بر مبنای هدف


مدیریت بر مبنای هدف چیست؟

جاذبه آن در تأکیدش برای تبدیل اهداف کلی به اهداف معین برای تک تک افراد و واحدهای سازمانی می باشد.
مدیریت بر مبنای هدف با ابداع فرایندی که به وسیله آن اهداف از بالا به پائین  سازمان سرازیر می شوند، موجب عملی شدن و دستیابی به این اهداف می شوند.در اینجا هدفهای کلی یک سازمان برای هر سطحی ، به هدفهای معین تبدیل می گردند. از آنجایی که مدیران واحدهای کوچک به طور مشترک در تدوین اهدافشان مشارکت می کنند، لذا مدیریت بر مبنای هدف هم از پائین به بالا و هم از بالا به پائین عمل می کند. نتیجه اینکه در سلسله مراتب اهداف یک سطح به اهداف سطح دیگر پیوند داده می شود.

عناصر مشترک برنامه مدیریت بر مبنای هدف کدامند؟

چهار عنصر مشترک در برنامه های مدیریت برمبنای هدف وجود دارند. این عناصر عبارتند از: مشخص نمودن هدف، مشارکت در تصمیم گیری، جدول زمانی واضح و بازخورد نمودن تنیجه عملکرد.
اهداف مدیریت بر مبنای هدف باید به صورت بیانیه ای مختصر و دقیق از کارهای مورد انتظار باشد.
در مدیریت بر مبنای هدف مانند روش سنتی، اهداف بصورت یک جانبه از سوی رئیس یا کارمند مسئول تعیین نمی شوند. مدیر و کارمند به صورت مشترک اهداف را انتخاب نموده و در باره رسیدن به این اهداف با هم توافق می کنند.
هر هدفی شامل یم دوره زمانی دقیق است که باید تکمیل شود. مدیریت بر مبنای هدف به دنبال بازخورد مستمر در حرکت بسوی اهداف است.


آیا مدیریت بر مبنای هدف نتیجه بخش است؟


MBO چنین القاء می کند که اهداف به جای اینکه صراحتاً بیان شوند بایستی به راحتی فهمیده شوند. تحقیق در مورد تعیین هدف نشان می دهد که اگر اهداف به اندازه کافی مشکل باشند به صورتی منجر به بسط کار توسط فرد شوند، در این صورت MBO بسیار اثر بخش خواهد بود.
MBO بشدت طرفدار هدفهایی است که به صورت مشارکتی تهیه می شوند.
مطالعات در مورد برنامه های واقعی MBO بر این موضوع تأکید می کنند که MBO  به شکل مؤثرتری عملکرد کارکنان و نیز اثر بخش بودن سازمانی را افزایش می دهد.


آیا اهداف نقاط ضعفی دارند؟

دمینگ معتقد است که اهداف معین در واقع بیشتر از اینکه سودمند باشند، زیان آورهستند. طبق نظر وی کارکنان به تمرکز بر روی اهدافی گرایش دارند که بر اساس آن مورد قضاوت قرار می گیرند و در نتیجه ممکن است تلاشها ی خود را به سوی کمیت کار سوق دهند و از توجه به کیفیت دور شوند. همچنین براساس نظر برخی منتقدین، اهداف معین افراد را برای رسیدن به اهداف فردی تشویق می کنند نه برای ارتقای کار تیمی. علاوه بر این، دمینگ معتقد بود وقتی اهداف تعیین شدند، کارکنان می خواهند به آنها به عنوان سقف نگاه کنند نه به عنوان کف.

یک چارچوب استراتژیک: انتخاب یک موقعیت

وقتی سازمانی تلاش می کند که استراتژی خود را بسط دهد، مدیریت ارشد آن سازمان دست به اقداماتی می زند که به آن فرایند مدیریت استراتژیک میگویند.


فرایند مدیریت استراتژیک چگونه عمل می کند؟

به منظور توسعه استراتژی، اعضای سازمان اول باید مأموریت فعلی سازمان را همراه با اهداف و استراتژی های آن مشخص کنند. هر سازمانی مأموریتی دارد که رسالت آن سازمان را تعریف می کند.و به این سؤال که سازمان به چه کاری مشغول است پاسخ می دهد.
پس از مشخص شدن مأموریت سازمان، این سازمان می تواند نگاهی به بیرون از سازمان بیندازد تا مطمئن شودکه استراتژی اش در انطباق با محیط می باشد.
مدیریت هر سازمان نیاز به تجزیه و تحلیل محیط آن سازمان دارد.(مرحله دوم)
پس از تجزیه و تحلیل وضعیت محیط، لازم است مدیریت به ارزیابی آموخته های خود درباره فرصتهایی که شرکت می تواند به دنبال آنها باشد و نیز تهدیداتی که سازمان با آن روبروست بپردازد.(مرحله سوم)
مرحله چهارم، این شناخت رابه مدیریت می دهد که هر سازمانی صرف نظر از بزرگی  و قدرت از نظر منابع و مهارتهای قابل دسترسی در محدودیت می باشد.
تجزیه و تحلیل در مرحله چهار باید  منجر به ارزیابی صحیح منابع داخلی مدیریت مانند سرمایه و مهارتهای کاری، توانایی اختراع و نظایر اینها باشد. همچنین باید توانمندی های اداری مانندآموزش  و گسترش، بازاریابی، حسابداری، منابع انسانی، تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات مدیریتی را به این موارد اضافه نمود. منابع داخلی که در دسترس هستند و یا کارهایی که سازمان می تواند انجام دهد قوت های آن سازمان نامیده می شوند و هر کدام از این قوت ها که نشان دهنده مهارت های خاص باشند یا منابعی که لبه تیز رقابت سازمان را تعیین می کنند شایستگی بارز سازمان نامیده می شوند.
از طرف دیگر، منابعی که سازمان فاقد آن است و یافعالیتی که سازمان نمی تواند بخوبی آن را انجام دهد ضعف های آن سازمان می باشد.
آگاهی از فرهنگ سازمان و نقاط ضعف و قوت فرهنگ آن، مهمترین بخش مرحله 5 است که اخیراً مورد توجه قرارگرفته است.

تجزیه و تحلیلSWOT چیست؟

در هم ادغام کردن مسائل بیرونی و مسائل درونی، منجر به ارزیابی فرصتهای سازمان می شود. این ادغام را اغلب تجزیه و تحلیل SWOT می نامند زیرا قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها سازمان را در یک جا جمع می کند تا زمان انجام کاری را که سازمان می تواند از آن بهره برداری کند شناسایی نماید. با تکمیل تجزیه و تحلیل SWOT سازمان به ارزیابی مجدد مأموریت و اهدافش می پردازد.
در سایه تجزیخ و تحلیلSWOT و شناسایی فرصتهای سازمان، مدیریت به ارزیابی مجدد مأموریت و اهدافش می پردازد. آیا اینها نیاز به اصلاحاتی دارند؟


چگونه استراتژی ها تدوین می شود؟

تدوین استراتژی برای تمام سطوح سازمان لازم است. مدیریت نیاز به توسعه و ارزیابی گزینه های مختلف استراتژی و سپس منتخاب مناسب ترین آنها برای هر سطحدارد و بهسازمان این اجازه را می دهد که به بهترین نحو بر روی منابعش و فرصتهای موجود در محیط سرمایه گذاری کند.برای بسیاری از سازمانها چهار استراتژی اولیه در دسترس استکه اغلب به آنها استراتژی های اصلی می گویند کخ عبارتند از: استراتژی های رشد، ثبات،کاهش و ترکیبی.
استراتژی رشد- اگر مدیریت یمک سازمان معتقد باشد که هرچه بزرگ تر بهتر، در این صورت استراتژی رشد را انتخاب می کند. استراتژی رشد به معنی آن است که سازمان تلاش می کند سطح عملیات خود را بالا ببرد.
ممکن است شرکتهابا ادغام شدن در سایر شرکتهاو یا با تملک سایر شرکتها رشد کنند. ادغام وقتی رخ می دهد که دو شرکت منابع خود را برای تشکیل یک شرکت جدید با هم ترکیب می کنند. سازمانهامی توانند تملک سایر شرکتها رابدست آورند. تملک که شبیه ادغام است معمولاًًوقتی رخ می دهدکه شرکت بزرگتر، شرکت کوچکتری را به فیمت معین و یا از طریق خرید سهام و یا هر دو شکل می خرد و فعالیت این شرکت را با خود یکی می کند.
استراتژی ثبات-استراتژی ثبات تقریباً به آن چیزی که نیست معروف شده. این بدان معنا است که سازمان حضور خود را در همان بازار و با همان مشاریان ادامه می دهد و سهمبازارش راحفظ می کند. استراتژی ثبات چه وقت مناسب ترین است؟ این استراتژی موقعی مناسب ترین است که چند شرط وجود داشته باشد. محیط پایدار و تغییر ناپذیر، عملکرد رضایت بخش سازمان، نبود نقاط قوت یا ضعف های بسیار مهم و فرصتها و تهدید های جرئی.
استراتژی کاهش- این استراتژی ویژگی سازمانی است که اندازه خود را کوچک می کند. برای مدیریت این به معنی تعیین استراتژی در یک محیط رو به نزول است.
استراتژی ترکیبی- استراتژی ترکیبی تبعیت همزمان از دو یا چند استراتژی قبلی است.یعنییک بخش سازمان ممکن است از استراتژی رشد پیروی کند در حالی که بخش دیگر همان سازمان از استراتژی کاهش استفاده کند.
تعیین یک استراتژی رقابتی- انتخاب یک استراتژی اصلی صحنه را برای کل سازمان آماده می کند. در نتیجه هر واحدی در سازمان باید این استراتژی را به یک سری استراتژی هایی که بتواندبه سازمان مزیت رقابتی بدهد تبدیل کند.
طبق گفته میکل پورتر، مدیریت باید یک نوع استراتژی رقابتی را انتخاب کند که شامل سه استراتژی است:استراتژی هدایت- هزینه، استراتژی تمایز و استراتژی تمرکز.
هر نوع استراتژی را که مدیریت انتخاب کند بستگی به نقاط قوت سازمان و نقاط ضعف رقبای سازمان دارد.
حفظ مزیت رقابتی- موفقیت دراز مدت با استفاده از هر یک از استراتژی های رقابتی پورتر نیاز به یک مزیت دارد. به این معنی که هم بتواند در برابر اقدامات رقبا و هم در برابر تغییرات تکاملی در همان صنعت مقاومت کند.

پس از تدوین استراتژی چه اتفاقی رخ می دهد؟


مرحله ماقبل آخر در فرایند مدیریت استراتژیک، مرحله اجراست (مرحله8). رهبری مدیریت ارشد در یک استراتژی موفق ضروری است.
سرانجام اینکه نتایج باید ارزیابی شود(مرحله9). این که استراتژی چقدر مؤثر بوده است؟


TQM به عنوان یک اسلحه استراتژیک


TQM بر کیفیت و اجرای مستمر تمرکز دارد. سازمان به همان حدی که می تواند نیازهای مشتریان را از نظر کیفی برآورده کند، می تواند خود را از رقابت و جذب متمایز کند و یک پایگاه از مشتریان وفادار برای خود بوجود آورده و آن را حفظ نماید.

کارآفرینی چیست؟

وقتی بسیاری از افراد روح کارآفرینی راتوصیف می کنند از صفاتی نظیر جسور، نوآور، خلاق، متهور و خطر پذیر استفاده می کنند. ما روحیه کارآفرینی را به عنوان فرایندی تعریف می کنیم که افراد به دنبال فرصتها، تأمین نیازها و خواسته ها از طریق نوآوری بدون توجه به منابع تحت کنترل شان می باشند.


آیا کارآفرینان همگی دارای ویژگی های مشابه هستند؟

تعدادی وجه مشترک در این امر پیدا شده اند که عبارتند از: کار سخت، اعتماد بهنفس، خوش بین بودن، عزم راسخ و انرژی زیاد و حتی خوش شانسی. ولی همیشه سه عامل در رأس اکثر لیستهایی است که تصویری از شخصیت کارآفرین نشان می دهد. کارآفرینان نیازشدیدی به موفقیت دارند، می توانند سرنوشت خود را کنترل کنند و ریسک پذیری آنها در حد متوسط است.
شواهد مربوط به شخصیت کارآفرین، ما را به چندیت نتیجه سوق می دهد، اول اینکه افرادی با این شخصیت، احتمالاً کارمندانی راضی و خلاق در شرکت های بزرگ یا ادارات دولتی نیستند. دوم اینکه تلاشها و شرایط حاکم بر شروع کار شخص با شخصیت کارآفرین او در هم می آمیزد. آغاز فعالیت تجاری مخاطره آمیزی که آنها کنترل می کنند ارتباط بسیار نردیکی با تمایل آنها برای پذیرش خطر و تعیین سرنوشتشان دارد.


چگونه کارآفرینان با مدیران سنتی مقایسه می شوند؟



ادامه دارد...











آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 6(Management principles)*
« پاسخ #5 : ۳ آذر ۱۳۸۹ - ۱۲:۱۹:۲۰ »
      فصل چهارم
(روش ها و ابزارهایبرنامه ریزی)

پویشگری محیطی چیست؟

مدیران سازمانهای بزرگ و کوچک به طور فزاینده ای به پویشگری یا کنکاش محیطی روی آورده اند تا تغییرات محیطی را پیش بینی و تفسیر نمایند. منظور ما از این عبارت، به تصویر در آوردن مقدار بسیار زیادی از اطلاعات برای پیدا کردن روندهای در حال ظهور و ایجاد یکسری سناریو است.


چگونه هوشیاری رقابتی به کمک ما می آید؟

هوشیاری رقابتی به دنبال کسب ازطلاعات پایه در رابطه رقبا است: اینکه آنها جه کسانی هستند؟ چکار می کنند؟ کار آنها چه اثری بر ما خواهد گذاشت؟
هوشیاری رقابتی ، جاسوسی سازمانی نیست.


آیا هیچ راهی برای کمک به پیش بینی آینده وجود دارد؟

یک سناریو به تصویر کشیدن چیزی است که در آینده پیش خواهد آمد.


انواع گوناگون پیش بینی چیست؟

پویشگری محیط پایه ای را برای پیش بینی ها ایجاد میکند. اطلاعات بدست آمده از طریق پویشگری برای تهیه سناریو بکار می رود. دو نتیجه معروف که مدیریت معمولاً در پیش بینی آینده بدنبال آنهاست عبارتند از درآمد و نوآوری های تکنولوژیکی.


مدیریت برای پیش بینی در آمد ها، اطلاعات لازم را از کجا بدست می آورد؟


عموماً، مدیریت اطلاعات لازم برای پیش بینی در آمدها را از طریق بررسی ارقام در آمد در طول زمان بدست می آورد.


پیش بینی تکنولوژیکی چیست؟

پیش بینی تکنولوژیکی سعی می کند تغییرات تکنولوژیکی و چارچوب زمان ظهور تکنولوژی های جدید را  که از نظر اقتصادی میسر است، پیش بینی کند.


انواع مختلف روش های پیش بینی چیست؟

روشهای پیش بینی به دو طبقه تقسیم می شوند: کمی و کیفی. کمی یکسری قوانین ریاضی را برای یکسری از اطلاعات گذشته بکار می گیرد تا نتایج آتی را پیش بینی کند. این روشها موقعی ترجیح داده می شوند که مدیریت، اطلاعات کافی برای کار با آنها را داشته باشد.از طرف دیگر پیش بینی کیفی از قضاوت ها و دیدگاههای افراد مطلع استفاده می کند. روشهای کیفی عموماً موقعی استفاده می شوند که اطلاعات دقیق در دسترس نباشد و یا بدست آوردن آنها مشکل باشد.

الگوبرداری چگونه بکار می آید؟

ابزار دیگر برنامه ریزی، الگو برداری است. این عمل جستجو برای یافتن اقدامات بین رقبا و غیر رقبا است. که منجر به عملکرد بالاتر می شود. ایده اساسی در الگو برداری این است که مدیریت بتواند با تجزیه و تحلیل و سپس کپی کردن شیوه های رهبران در سایر زمینه ها نسبت به بهبود کیفی اقدام نماید. بدین ترتیب الگوبرداری شکا خاصی از پ.یشگری محیطی است.

انواع روش های پیش بینی

کمی                                                                      کیفی


تجزیه و تحلیل سری های زمانی                                      اجماع
مدل رگرسیون                                                           ترکیب نیروهای فروش
مدل اقتصاد سنجی                                                       ارزیابی مشتری
شاخ های اقتصادی
اثر جانشینی

سری های ISO9000 چیست؟

استانداردهای ISO فرایندی است که در آن بازرسان مستقل تأیید می کنند که کارخانه، آزمایشگاه و یا دفتر شرکتی توانسته است، احتیاجات مدیریت کیفی را برآورده کند. این استانداردها به مشتریان این اطمینان را می دهند که یک شرکت از مراحل معینی برای آزمایش تولیداتش استفاده می کند، به طور مستمر کارکنان خود ا آموزش می دهد تا از آخرین دانش ها، توانمندیها و مهارت های روز مطلع شوند، گزارش های رضایت بخشی از فعالیت خود دارد و به هنگام بروز مشکل نسبت به رفع آن اقدام می کند.
شرکتی که گواهیISO دریافت می کند، می تواند با افتخار بگوید که استاندارد های بین المللی کیفیت را رعایت کرده است و یکی از شرکتهای برجسته جهانی برای دستیابی به چنین طرحی است.


بودجه

بودجه یک برنامه رقمی برای تخصیص منابع به فعالیتهای خاص است. معمولاً مدیران بودجه را برای درآمدها و هزینه های خود تهیه می کنند. بودجه را می توان برای استفاده بهینه از زمان، مکان و منابع نیز تهیه نمود. این نوع بودجه بندی ارقام غیر مالی را جایگزین ارقام مالی می کند.

چرا بودجه این قدر مهم است؟

احتمالاً بودجه به این دلیل معروف است که می توان آن را در گونه های وسیعی از سازمان ها و واحدهای درون یک سازمان بکار برد. پس منطقی بنظر می رسد که بودجه پولی دارای یک ارزش مفید و عام برای هدایت فعالیت ها در ادارات مختلف مانند واحد تولیدی و تحقیقات بازاریابی و یا در سطوح مختلف سازمان باشد.بودجه یک وسیله برنامه ریزی است که بسیاری از مدیران صرف نظر از سطح شان در سازمان نسبت به تدوین و تنظیم آن اقدام می کنند.

انواع اصلی بودجه

بودجه درآمد- بودجه ی که فروش آتی را نشان می دهد.
بودجه هزینه- بودجه ای که فعالیت های اولیه یک واحد را فهرست بندی می کند.
بودجه سود- بودجه ای که توسط واحدهای جداگانه یک سازمان مورد استفاده قرار می گیرد و از تلفیق بودجه های در آمد و هزینه بدست می آید.
بودجه نقد- بودجه ای که پیش بینی می کند که یک سازمان چه مقدار پول نقد در دست دارد و برای هززینه های خود به چه مقداردیگر نیاز دارد.
بودجه هزینه های سرمایه ای- بودجه ای که هزینه لازم برای سرمایه گذاری در ملک، ساختمان و تجهیزات عمده را پیش بینی می کند.
بودجه ثابت- بودجه ای که سطح ثابتی از فروش یا تولید را فرض می کند.
 بودجه متغیر-بودجه ای که به سطح هزینه ها متغیر است.

چگونه بودجه افزایشی با بودجه بندی بر مبنای صفر فرق می کند؟

بودجه افزایشی- دو ویژگی مشخص دارد. اول اینکه منابع مالی به ادارات یا واحدهای سازمانی تخصیص داده می شوند. سپس مدیران این واحدها، منابع مالی را بر حسب تناسب به فعالیت ها اختصاص می دهند.دوم اینکه این بودجه افزایش و توسعه بودجه قبلی است.تنظیم بودجه هر دوره ای با استفاده از آخرین دوره به عنوان نقطه مرجع شروع می شود. تنها تغییرات افزوده شده، در تقاضای بودجه مورد بررسی قرار می گیرند. با ایین حال هر کدام از این ویژگی ها مشکلاتی نیز در بر دارند.
وقتی منابع مالی به واحدهای سازمانی اختصاص داده شد در این صورت تفکیک فعالیتهای داخل واحدها مشکل می شود. چرا؟ زیرا که واحدهای سازمانی عموماً اهداف چندگانه دارند و در نتیجه به فعالیتهای زیادی مشغول می باشند. بودجه های افزایشی این تنوع فعالیت رامورتوجه قرار نمی دهند.

بودجه افزایشی


حال با در نظر گرفتن اینکه واحدها دارای اهداف چندگانه هستند، نتیجه گیری های زیر منطقی خواهد بود:
1- برخی اهداف مهم تر از سایر اهداف می باشند.2- مدیران واحدها در رسیدن به اهداف چندگانه به درجات متفاوتی از موفقیت دست می یابند.

بودجه بر مبنای صفر
در این نوع بودجه بندی مدیران ردرخواست بودجه را صرف نظر از مناسبت های قبلی، با جزئیات و از اول توجیه می کنند. این نوع بودجه بندی برای مقابله با یکی از ضعف های بودجه افزایشی طراحی شده است. یعنی فعالیت ها راهی برای فناناپذیری پیدا می کنند.
بودجه بندی بر مبنای صفر بار اصلی اثبات را بر عهده مدیر می گذارد تا توجیه کند که اصلاً به چه دلیل باید به واحدش بودجه تعلق گیرد.

چرا بودجه بندی بر مبنای صفر برای همه سازمانها مناسب نیست؟

این نوع بودجه بندی در واحدهای پرسنلی و شرکتهای تجاری کوچک اثربخش تر است.
از آنجایی که منابع مورد نیاز واحدهای پرسنلی در مؤسسات کوچک تجاری که شامل زمینه هایی نظیر تحقیق بازار و مدیریت منابع انسانی می شود بانتیجه کارشرکت ارتباط مستقیم ندارد لذا تعیین اینکه آیا بودجه آنها واقعی است یا بیانگر عملکرد مؤثر، کار مشکلی است.
همچنین بودجه بندی برمبنای صفر به هنگام کاهش منابع می تواند مناسب باشد.

ابزارهای برنامه ریزی عملیاتی

جدول زمانی چیست؟

مدیران وسرپرستان،مرتباً کارهایی را که باید انجام گیرد، ترتیب کارها، کسانی که باید آنها را انجام دهند و زمان انجام کار را با جزئیات بیان می کنند. این مدیران در واقع به تنظیم جدول زمانی می پردازند.
چگونه از نمودار گانت استفاده می کنید؟

گانت یک ابزاربرنامه ریزی است . ایده اساسی گانت نسبتاً ساده است و اساساً یک نمودار ستونی است که زمان در محور افقی آن و فعالیتها در محور عمودی آن قرار گرفته اند. ستونهای نمودار نشان دهنده نتیجه کار در یک مدت زمان معین است، چه آنهایی که برنامه ریزی شده اند و ه آنهایی که واقعاً انجام گرفته اند. نودار گانت نشان می دهد که چه وقت کارها باید انجام می گرفتند و آن را با پیشرفت واقعی کار مقایسه می کند.
نوع اصلاح شده نمودار گانت را نمودار ظرفیت می گویند. در این نمودار به جای فهرست بندی کردن فعالیت ها در بخش عمودی، بخش ها و یا منابع معین فهرست بندی می شوند.
مدیران این اجازه را می دهند که برای بهره برداری از ظرفیت، برنامه ریزی و کنترل داشته باشند.


تجزیه و تحلیل شبکه پرت چیست؟

اگر مدیری مجبور شود که برای پروژه های بلند مدت نظیر تجدید سازمان پیچیده، تلاش برای کاهش هزینه های عمده و یا تولید محصول جدید برنامه ریزی کند که انجام آنها نیاز به همامنگی بین بازاریابی، تولید و پرسنل طراحی تولید دارد، چه باید بکند؟ پنین پروژه هایی نیاز به هماهنگی صدها و هزاران فعالیت دارد که بعضی از آنها باید به صورت همزمان صورت گیرد و بعضی از آنها منوط به تکمیل یکسری فعالیت های اولیه هستند.


روش بازنگری و ارزیابی برنامه- شبکه پرت، توالی فعالیت های لازم برای تکمیل پروژه و هزینه و زمان مربوط به هر کدام از فعالیتها را نشان می دهد. با استفاده از شبکه پرت، مدیر یک پروژه باید درباره آنچه که بایدانجام گیرد، فکر کند و معین کند که کدام رخداد به رخداد دیگر وابسته است و سزانجام اینکه نقاط مشکل آفرین بالقوه را شناسایی کند.
پرت مقایسه بین اثرات فعالیتهای جانشین را بر برنامه کاری و هزینه ها آسان می کند. پرت به مدیران این اجازه را می دهد که پیشرفت پروژه را نظارت و ثبت کنند، گلوگاههای ممکن را شناسایی کنند و در صورت ضرورت نسبت به تعویض منابع به منظور حفظ پروژه بر اساس جدول زمانی اقدام کنند.
اجزاء کلیدی پرت چیست؟ برای مینکه بفهمیم چگونه یک شبکه پرت تشکیل می شود، لازم است که سه اصطلاح را بدانیم:زخدادها، فعالیتها و مسیر بحرانی. رخدادها یا واقعه ها نقاط پایانی هستند که نشان دهنده تکمیل فعالیتهای عمده می باشند. بیاتگر این هستند که اتفاق چشمگیری رخ داده است یا بخش مهمی از کار تمام شده است. در پرت، رخدادها بیانگر نقطه ای در زمان هستند. از طرف دیگر فعالیتها اقداماتی هستند که صورت می گیرند. هر فعالیتی به زمان احتیاج دارد.
مسیر بحرانی طولانی ترین و یا وقتگیر ترین توالی رخدادها و فعالیت های لازم برای تکمیل پروژه در کوتاه ترین زمان ممکن است.
چگونه پرت می تواند هم وسیله کنترل و هم وسیله برنامه ریزی باشد؟ نه تنها پرت در تخصیص زمان مربوط به ریزبرنامه کاری پروژه به ما کمک می کند بلکه جاهایی را که باید کنترل صورت گیرد نیز نشان می دهد. از آنجایی که هر رخداد به تأخیر افتاده در مسیر بحرانی منجر به تأخیر در کل پروژه می شود، لذا لازم است همیشه توجه همان را بر فعالیتهای بحرانی متمرکز کنیم.

چگونه پرت می تواند هم وسیله کنترل و هم وسیله برنامه ریزی باشد؟ نه تنها پرت در تخصیص زمان مربوط به ریزبرنامه کاری پروژه به ما کمک می کند بلکه جاهایی را که باید کنترل صورت گیرد نیز نشان می دهد. از آنجایی که هر رخداد به تأخیر افتاده در مسیر بحرانی منجر به تأخیر در کل پروژه می شود، لذا لازم است همیشه توجه همان را بر فعالیتهای بحرانی متمرکز کنیم.


تجزیه و تحلیل نقطه سربسر چیست؟

یک سازمان باید چند واحد از محصولات خود را بفروشد تا به نقطه سربسر دست یابد؟ یعنی نه سود داشته باشد نه ضرر. تجزیه و تحلیل نقطه سربسر تکنیکی است که بطور گسترده ای به مدیران در تخمین زدن میزان سود کمک می کند. این تکنیک، ساده ترین فرمول بندی بوده و هنوز برای مدیران با ارزش است. زیرا که به روشنی رابطه بین درآمدها ، هزینه ها و سود را نشان می دهد. یک سازمان زمانی به نقطه سربسر می رسد که کل درآمدش دقیقاً برابر با کل هزینه هایش باشد.


چگونه نقطه سربسر به عنوان ابزار برنامه ریزی عمل می کند؟ تجزیه و تحلیل نقطه یربیر به عنوان یک وسیله برنامه ریزی می تواند در تعیین اهداف فروش ، در تعیین مقدار سود ، کمک می کند و سپس به عقب برمی گردد تا مشخص کند که چه سطحی از فروش برای رسیدن به این سود لازم است. همچنین این تکنیک می تواند بگوید که چه مقدار باید فروش داسته باشیم تا به نقطه سربسر برسیم.

برنامه ریزی خطی چیست و چه مشکلاتی به همراه دارد؟

برنامه ریزی خطی علاوه برنیاز به منابع محدود و هدف بهینه سازی، لازم است که راههای مختلفی برای ترکیب منابع داشته باشد تا بتواند چند ترکیب خروجی را بوجود آورد. همچنین باید یک رابطه خطی بین متغیرها وجود داشته باشد. این بدان معنی است که تغییر در یک متغیر دقیقاً همراه با تغییر نسبی در سایر متغیرها خواهد بود.
نظریه صف چیست و چه وقت مفید است؟
هرگاه تصمیمی در برگیرنده لزوم حفظ تعادل بین هزینه داشتن خط انتظار در برابر هزیمه سرویس برای حفظ آن باشد، این کار را می توان توسط نظریه صف انجام داد. این نظریه شامل وضعیتهای مشترکی از این قبیل است: مشخص کردن اینکه چند پمپ بنزین برای جایگاه بنزین، چند متصدی در باجه باتک، چندنفر در ایستگاه اخذعوارض و  یا چند نفر در قسمتهای کنترل بلیط فرودگاه مورد نیاز است.

ادامه دارد...

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 7(Management principles)*
« پاسخ #6 : ۶ آذر ۱۳۸۹ - ۱۴:۲۹:۴۵ »
  فصل پنجم
(مبانی تصمیم گیری)

فرایند تصمیم گیری


عموماً تصمیم گیری را به عنوان انتخاب از میان گزینه ها توصیف می کنند. ولی این گونه برخورد با موضوع بسیار ساده اندیشی است. چرا؟ زیرا که تصمیم گیری یک فرایند است نه صرفاً عمل ساده انتخاب از میان گزینه ها.این فرایند شامل هشت مرحله است
شناسایی مشکل- فرایند تصمیم گیری با بروز مشکل و یا مشخصاً بروز اختلاف بین وضعیت مطلوب امور شروع می شود.
شناسایی معیار تصمیم گیری- وقتی مدیری مشکل را شناسایی کرد ، در این صورت باید معیار تصمیم که در حل مشکل اهمیت دارد، شناسایی شود. این معیارها منعکس کننده دیدگاههای تصمیم گیرنده است. هر تصمیم گیرنده معیار خودش را دارد که او را در تصمیمش هدایت می کند.
تخصیص وزن به معیار- معیارهای فوق الذکر دارای اهمیت یکسانی نیستند. بنابراین ضروری است که معیارهای مرحله قبل، سبک و سنگین شده تا در تصمیم گیری اولویت بندی شوند.
ارائه گزینه ها- در این مرحله، تصمیم گیرنده باید فهرستی از گزینه هایی را که می تواند برای حل مشکل بکار ببندد، تهیه کند. در این مرحله هیچ اقدامی برای ارزیابی این گزینه ها به عمل نمی آید بلکه فقط این گزینه ها ارائه می شوند.
تجزیه و تحلیل گزینه ها- وقتی گزینه ها مشخص شدند، تصمیم گیرنده باید به دقت هرکدام از آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار دهد.. با مقایسه این گزینه ها در برابر معیار و ارزش تعیین شده در دو مرحله قبل، نقاط ضعف و قوت هرکدام از آنها مشخص می شود.
انتخاب یک گزینه- این مرحله عمل انتخاب بهترین گزینه از میان گزینه های ارزیابی شده است. از آنجایی که همه عوامل وابسته در تصمیم گیریرا مشخص نموده، هر کدام را بطور مناسب ارزش گذاری کرده و هرکدام از گزینه های ممکن را شناسایی کرده ایم، فقط نیاز به انتخاب گزینه ای داریم که بالاترین نمره را در مرحله قبل بدست آورد.
به اجرا در آوردن گزینه- اگر چه فرایند انتخاب، در مرحله قبلی به اتمام رسید، با این حال اگر این تصمیم بخوبی به مرحله اجرا در نیاید، ممکن است به شکست منجر شود. بنابراین این مرحله مربوط به عملی ساختن تصمیم است. اجرای تصمیم یعنی القای تصمیم به کسانی که تحت تأثیر آن قرار خواهند گرفت و متعهد کردن آنها در برابر این تصمیم.
ارزیابی اثربخشی تصمیم- در این مرحله باید بدانیم که این تصمیم گیری توانسته است مشکل را حل کند یا خیر؟


تصمیم گیری:الگوی عقلایی

فرض بر این است که تصمیم گیری مدیریت باید عقلایی باسد. منظورمان این است که مدیران بهترین انتخاب را در محدوده معین انجام می دهند. یک فرد تصمیم گیرنده عقلایی، کاملاً منطقی و واقعی خواهد بود. او به دقت مشکل را تعریف می کند و هدف معین و روشنی دارد. علاوه بر این مراحل فرایند تصمیم گیری همیشه منجر به انتخاب گزینه ای خواهد شد که رسیدن به هدف را تسریع می کند.


در برخی شرایط، وقتی مدیران با شکل ساره ای روبرو هستند که گزینه های کمتری دارد، وقتی محدودیت زمان حداقل و وقتی هزینه جستجو و ارزیابی گزینه ها پائین است، الگوی عقلایی، توصیف خوبی از فرایند تصمیم گیری ارائه می دهد. ولی چنین شرایطی کلی نیستند بلکه استثنائی هستند.

تصمیم گیری عقلایی محدود چیست؟
در تصمیم گیری عقلایی محدود تصمیم گیرندگان مدلهای ساده شده ای را می سازند که دارای نمادهای اساسی از مشکلاتی که آنها با آن روبرو هستند می باشد. بدون آنکه پیچیدگی های مشکل اصلی را داشته باشند. سپس مدیر با وجود محدودیت ها و تنگناهای پردازش اطلاعات که توسط سازمان تحمیل شده است، سعی می کند در چارچوب پارامترهای مدل ساده معقولانه رفتار کند. در نتیجه تصمیم اتخاذ شده، راضی کننده خواهد بود.
آیا در فرایند تصمیم گیری خطاهای عمومی رخ می دهد؟
وقتی افراد مجبور به تصمیم گیری باشند، بالاخره راهی یا چیزی را باید انتخاب کنند. انجام این کار نیاز به تفکردقیق و اطلاعات زیادی دارد. اطلاعات کامل شاید بار سنگینی باشد. در نتیجه برای سرعت بخشیدن به فرایند تصمیم گیری تمایل به استفاده از روشهای میان بر افزایش می یابد. روشهای قضاوت میان بر را روشهای تجربی یا راههای عملی می نامند. عموماً استفاده از تجربه را می توان به دو شکل ملاحظه کرد: روش تجربی مبتنی بر موجود بودن یا در دسترس بودن اطلاعات و روش تجربی مبتنی بر نمونه. هر دو شکل بر اساس و پایه گونه هایی از تعصب قرار دارند.
روش تجربی مبتنی بر اطلاعات در دسترس- اطلاعات موجود یا اطلاعات در دسترس بیانگر تمایل افراد به این امر است که قضاوت هایشان را بر پایه اطلاعاتی بنا کنند که به آسانی برای آنها قابل حصول است. رخدادهایی که اثر قوی بر احساسات دارند، اموری که برای ذهن ما بدیهی است و رویدادهایی که بتازگی رخ داده و ما حضور ذهن داریم، همگی تأثیر عمیقی بر روی ما می گذارند. در نتیجه احتمال ارزیابی غیر واقعی از رخدادها افزایش می یابد.
روش تجربی مبتنی بر نمونه- به واقع میلیون ها بازیکن لیگهای کوچک آرزو دارند که روزی یک بازیکن حرفه ای شوند. در حقیقت، بسیاری از این جوانان شانس بیشتری برای پزشک شدن دارند تا یک بازیکن بزرگ. آرزوهایی از این قبیل مثالهایی هستند از آنچه که به روش تجربی مبتنی بر نمونه گفته می شود. روش تجربی مبتنی برنمونه باعث می شود که افراد احتمال وقوع یک رخداد را با چیزی که برایشان آشناتر است یکی بگیرند.

اصرار بر تعهد- کسی که به مدت چهار سال با خانمی آشنا بود، علی رغم اعتراف به اینکه احتمالاًبرای زندگی مشترک تفاهم لازم وجود ندارد، همچنان قصد داشت با آن خانم ازدواج کند. وقتی از او درباره این تصمیم سؤال شد در پاسخ گفت که بر روی این رابطه خیلی سرمایه گذاری کرده ام. این تصمیم به ازدواج تنها نشان دهنده پدیده ای است که به آن اصرار بر تعهد می گوئیم. بطور مشخص این پدیده به عنوان اصرار بر تعهد نسبت به تصمیم قبلی علیرغم اطلاعات منفی تعریف می شود.یعنی تشدید پیمان نشان دهنده تمایل به حفظ موضع جاری است، در حالیکه اطلاعات منفی بوده و انجام کار به نحو دیگری را توصیه می کند.

ادامه دارد...





آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 8(Management principles)*
« پاسخ #7 : ۶ آذر ۱۳۸۹ - ۱۴:۴۱:۴۱ »
تصمیم گیری: نگرش اقتضایی

انواع مشکلاتی که برای مدیران در مرحله تصمیم گیری پیش می آید اغلب تعیین کننده این امر است که چگونه باید با مشکل برخورد کرد.

چگونه مشکلات با هم فرق می کنند؟
برخی مشکلات ساده هستند. هدف تصمیم گیرنده روشن است، مشکل آشناست و اطلاعات درباره مشکل به آسانی تعریف و تکمیل می شود.چنین شرایطی را مشکلات با ساختارهای خوب می نامند.اینها در ردیف فرضیات تصمیم گیری عقلایی محض هستند.با این حال بسیاری از شرایطی که مدیران با آن روبرو هستنا مشکلاتی با ساختار  های بد هستند. این گونه مشکلات جدید و غیر معقول هستند. اطلاعات درباره چنین مشکلاتی مبهم یا ناقص است.
فرق بین تصمیمات برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده چیست؟
تصمیم گیری برنامه ریزی شده یا روزمره مؤثرترین راه برای رفع مشکلات با ساختارهای خوب است. با این حال وقتی مشکلات دارای ساختار بد باسند مدیران بایستی بر تصمیم گیری های غیر برنامه ریزی شده تکیه کنند تا اینکه راه حل واحدی بکار گیرند. تصمیماتی  برنامه ریزی شده تلقی می شوند که تکراری و روزمره باشند و اینکه یک نوع برخورد خاص در مقابل این مشکل کارساز بوده باشد. این نوع برنامه ریزی نسبتاً ساده بوده و بیشتر بر راه حلهای قبلی تکیه دارد. مرحله توسعه گزینه ها در فرایند تصمیم گیری یا وجود ندارد و یا اگر هم وجود داشته باشد از توجه کمتری برخوردار است.چرا؟ زیرا وقتی که یک مشکل ساختاری تعریف شده، راه حل آن معمولاً بدیهی است یا حداقل تا چند گزینه بسیار کم کاهش پیرا می کند .

روش ها، مقررات و سیاست ها
روش کاریکسری مراحل متوالی و به هم پیوسته ای است که مدیر می تواند در واکنش با ساختار خوب بکار ببرد. تنها مشکل واقعی، شناسایی مشکل است. وقتی مشکل واضح باشد روش نیز واضح است.
مقررات بیانیه صریحی است که بخ مدیر می گوید چه کاری را باید و چه کاری را نباید انجام دهد. مدیران در مواجهه با مشکل با ساختار خوب اغلب از مقررات استفاده می کنند، زیرا مقررات پایدار بوده و تبعیت از آنها آسان است.
سومین راهنما برای تصمیم گیری برنامه ریزی شده سیاست است. سیاست اندیشه های مدیر را در یک مسیر مشخص هدایت می کند.
تصمیمات غیر برنامه ای به چه چیزی شباهت دارد؟
تصمیمات غیر برنامه ای منحصر بفرد بوده و به صورت موردی پیش می پاید. وقتی مدیری با یک مشکل با ساختار بد مواجه است هیچ راه حل حاضر و آماده ای وجود ندارد. تصمیمات غیر برنامه ای و سفارش برای این امر مورد نیاز است.
چگونه می توانید مشکلات، انواع تصمیمات و سطوح سازمانی را با هم ترکیب کنید؟
مشکلات با ساختار خوب، توسط تصمیم گیری های برنامه ریزی شده حل می شوند. مشکلات با ساختار بد نیاز به تصمیم گیری غیر برنامه ای دارد. مدیران سطح پائین تر اساساً با مشکلاتتکراری و آشنا مواجه هستند. بنابراین بیشتر بر تصمیمات برنامه ریزی شده نظیر سیاست عملیات استاندارد تکیه می کنند. با این حال با ارتقای مدیران در سلسله مراتب سازمانها، مشکلات پیش روی این مدیران بیشتر با ساختارهای بد هستند. چرا؟ زیرا که مدیران سطح پائین خودشان تصمیمات روزانه را اتخاذ می کنند و تنها تصمیماتی را که منحصر بفرد و مشکل می باشند به بالا ارجاع می دهند. به همان سان مدیران تصمیمات روزمره را به کارمندان خود منتقل می کنند تا وقت خود را بیشتر برای مسائل مشکل تر صرف می کنند.
سرانجام اینکه اثربخشی سازمانی با استفاده از تصمیم گیری برنامه ریزی شده تسهیل می شود. واقعیتی که نشان می دهد چرا این روش تا این حد محبوبیت دارد. تا جایی که امکان داشته باشد تصمیمات مدیریتی بیشتر برنامه ریزی شده هستند. تصمیمات برنامه ریزی شده نیاز به اقدامات دلخواه را به حداقل می رساند. این امتیاز مهمی است زیرا که اقرام دلخواه هزینه مالی دارد.

شیوه های تصمیم گیری


اصل اول این الگوی تصمیم گیری آگاهی به این موضوع استکه افراد از دو جنبه با یکدیگر تفاوت دارند. اولین جنبه روش فکر کردن این افراد است.بعضی تصمیم گیرندگان منطقی و معقول هستند. با این وضع آنها اطلاعات را به صورت متوالی پردازش می کند. در عوض کسانی هستند که خلاقانه فکر می کنند و از زاویه دید خود چیزها را می بینند. این تصمیمگیرندگان مایل هستند که به مسائل از زاویهتصویر نهایی مگاه کنند. جنبه دوم بر تحمل ابهام تمرکز دارد. برخی افراد در تصمیم گیری هایشان نیاز زیادی به ثبات و نظم دارند، به گونه ای که ابهام به حداقل می رسد، ولی برخی دیگر قادر هستند که عدم اطمینان در سطح بالا را تحمل کرده، بسیاری از افکار خود را همزمان پردازش کنند. وقتی این دو جنبه را به نصویر بکشیم چهار شیوه تصمیم گیری بوجود می آید. این شیوه ها عبارتند از: دستوری، تحلیلی، ادراکی و رفتاری
شیوه دستوری نشان دهنده شیوه ای از تصمیم گیری است که ویژگی آن تحمل کمتر برای ابهام و روش عقلایی در فکر کردن است. ویژگی شیوه تحلیلی، تحمل زیاد ابهام است که با روش منطقی فکر کردن ترکیب می شود. دز شیوه ادراکی برای تصمیم گیری،مایا هستند که دورنمای وسیع تدی داشته باشند و عموماً به گزینه های زیادی نگاه می کنند. این تصمیم گیرندگان، به تصمیم گیری برای دراز مدت تمایل دارند و اغلب به دنبال راه حلهای خلاق هستند.در شیوه رفتاری فرد نحوه اندیشیدن شهودی است، ولی در مقابل عدم اطمینان دارای تحمل کمتری است. این تصمیم گیرنرگان بخوبی با دیگران کارمی کنند، پیشنها دیگران را می پذیرند و به کسانی که برای آنها کار می کنند علاقه دارند.




تصمیم گیری گروهی

بسیاری از تصمیمات سازمانها، خصوصاً تصمیمات مهم که تأثیرات وسیعی در فعالیت های سازمان و پرسنل دارند، به شکل گروهی اتخاذ می شوند.

مزیت های تصمیم گیری گروهی
تصمیمات گروهی اطلاعات کامل تری نسبت به تصمیمات انفرادی ارائه می دهند. گروههه گزینه های زیادی را ارائه می دهند.علاوه براین تصمیم گیری گروهی امکان پذیرش یک راه حل را افزایش می دهد. سرانجام اینکه این فرایند حقانیت کار را نیز ارتقاء می دهد. فرایند تصمیم گیری گروهی با ایده های دموکراتیک همخوانی دارد.
معایب تصمیم گیری گروهی
اول اینکه زمان بر هستند و نیز اینکه تشکیل گروه وقت گیر است. علاوه بر این تشریک مساعی در گروه گاهی اوقات اثر بخش نیست. ممکن است شرایطی بوجود بیاید که در آن اقلیت حاکمیت داشته باشد. اعضای گروه هرگز با هم برابر نیستند. مشکل دیگر وجود فشارهایی برای تطبیق دادن است. این فشارها، فشارهای اجتماعی برای انطباق در گروه است که منجر به تفکر گروهی شود. این شکلی از انطباق است که در آن اعضای گروه بمنظور حفظ ظاهر و اکثریت داشتن، از طرح دیدگاههای مخالف، اقلیت و یا کم اهمیت در گروه اجتناب می کنندتفکر گروهی اهمیت فکر کردن در گروه را تحلیل می برد و نهایتاً به کیفیت تصمیم نهایی آسیب می رساند. سرانجام اینکه در این نوع تصمیم گیری ها مسئولیت مبهم وجود دارد.
چه موقع گروه ها اثر بخش تر هستند؟
تصمیمات گروهی به دقیق تر بودن گرایش دارند. اما مگر اثر بخشی تصمیم از نظر سرعت تعریف شود/ف افراد سریع تر هستند. اگر خلاقیت مهم باشد، در این صورت گروهها مؤثرتر از افراد هستند و اگر اثر بخشی به معنی درجه پذیرش راه حل نهایی باشد، باز هم پیکان رو به سمت گروه است. هر چه گروه بزرگ تر باشد، فرصت بیشتری برای طرح دیدگاههای متنوع فراهم می شود. از طرف دیگر، گروه بزرگتر نیاز به هماهنگی بیشتر و زمان بیشتر برای مشارکت کلیه اعضاء دارد. این بدین معنی است که احتمالاً گروهها نبایستی زیاد بزرگ باشند. حداقل پنج نفر و حداکثر پانزده نفر مطلوب نرین اندازه است. اثر بخشی نباید بدون ارزیابی کارآیی در نظر گرفته شود.

چگونه تصمیم گیری گروهی را بهبود بخشیم؟

سه راه خلاق تر کردن تصمیم گیری گروهی عبارتند از: جلسات الکترونیکی، روش گروه اسمی و طوفان مغزی

طوفان مغزی چیست؟ در یک جلسه نمونه طوفان مغزی، شش الی دوازده نفر دور میزی جمع می شوند. رئیس گروه مشکل را به شکل واضحی مطرح می کند تا برای همه شرکت کنندگان قابل فهم باشد.سپس  اعضاء به صورت فی البداهه هر گونه گزینه را که به ذهنشان می رسد، بیان می کنند. هیچ انتقادی مجاز نیست و همه گزینه ها ثبی می شوند تا بعداً مورد بحث و بررسی قرار گیرند.
روش گروه اسمی چیست؟ اعضای گروه باید مانند جلسه کمیته سنتی در جلسه حاضر باشند ولی از آنها خواسته می شود که مستقل عمل کنند. آنها بطور محرمانه لیستی از زمینه های مشکلات عمومی یا راه حلهای بالقوه برای مشکلات را تهیه می کنند. مزیت این روش این است که گروه اجازه دارد که جلسه رسمی تشکیل دهد ولی تفکر مستقل را محدود نمی کند، همان گونه که در گروه تماس سنتی نیز چنین اقدامی صورت می گرفت.
جلسات الکترونیکی چگونه تصمیم گیری گروهی را ارتقاء می بخشد؟ تا پنجاه نفر دور میز نعلی شکلی که خالی است و تنها یکسری پایانه های به آن وصل است، می نشینند. موضوعات به اطلاع شرکت کنندگان می رسد و آنها نیز راه حلهای خود را در صفحه کامپیوتر تایپ می کنند. نظرات افراد و نیز آراء جمع شده در صفحه تصویر تلویزیونی در اطاق نشان داده می شود.
کارشناسان معتقدند که بازده و کاربرد جلسات الکترونیکی 55 درصد سریع تر از جلسات رودرروی سنتی است.

ادامه دارد...


آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 9(Management principles)*
« پاسخ #8 : ۱۱ آذر ۱۳۸۹ - ۱۱:۳۷:۲۴ »
  فصل ششم
مبانی طراحی ساختار

عناصر ساختار
مفهوم اساسی طراحی سازمان را نویسندگان مدیریت در اوایل این قرن بکار گرفتند. ممکن است فکر کنید که آن اصول دیگر ارزش خود را از دست داده اند. در عین شگفنی، باید گفت که خیر، ارزش خود را از دست نداده اند. این اصول همچنان بینش های با ازرشی را جهت طراحی کارآمد و اثر بخش  سازمان فراهم می کنند.
تخصصی شدن کار چیست؟
این موضوع به سال 1700 برمی گردد. یعنی هنگامی که آدام اسمیت کتاب ثروت ملل خود را انتشار داد و در آن از تقسیم کار به اجزای کوچکتر حمایت کرد. در تخصصی شدن کار، یک کار به مراحل کوچکتر شکسته شده و هر مرحله را فردی جداگانه تکمیل می کند. در اصل، افراد برای انجام پاره ای از یک فعالیت تخصص دارند تا کل فعالیت.
زنجیره فرماندهی چیست؟
نویسندگان اولیه چنین استدلال می کردند که هر کارمند باید یک نفر و فقط یک نفر بالا دست داشته باشد که در برابر او مسئول باشد. کارمندی که ناچار استبه دو رئیس یا بیشتر گزارش دهد، باید با تقاضاهای متعارض و اولویت ها بسازد.
حیطه نظارت چیست؟
مدیر چه تعدادی از کارکنان را می تواند به گونه ای کارآمد و کافی راهنمایی کند؟ این سؤال مربوط به حیطه نظارت، توجه بسیاری از نویسندگان اولیه مدیریت را به خود جلب نمود. امروزه  حیطه کنترل به نحو روزافزونی با نگرش به متغیدهای احتمالی تعیین می شود. روشن است که هرچه آموزش و تجربه کارکنان بیشتر باشد، نیاز به نظارت مستقیم کمتری دارند.

اختیار و مسئولیت پذیری چیست؟
اختیار به حقوق ذاتی مقام مدیرتی اطلاق میشود تا دستور دهد و متوقع باشد که دستوراتش مطاع است.قدرت، یکی از اصول عمده نویسندگان اولیه مدیریتی بود. به قدرت به مثابه چسب نگریسته می شد که اجزای سازمان را به یکدیگر می چسباند.
وقتی مدیرین تفویض اختیار می کنند، باید مسئولیت متناسب با آن را نیز اختصاص دهند.
آیا انواع مختلف روابط اختیار وجود دارد؟ نویسندگان اولیه مدیریت برای مدیران دو نوع اختیار را می شناختند: صف و ستاد. اختیار صف از سوی مدیر نسبت به کارمند اعمال می شود. البته در زنجیره فرماندهی، هر مدیر نیز از مقام بالاتر خود دستور می گیرد. گاهی اوقات اصطلاح صف برای تمایز مدیران صف از مدیران ستادی بکار می رود. مدیران منابع انسانی  و حسابداری به عنوان مدیران ستادی تلقی می شوند. مدیران ستادی دارای قدرت ستادی هستند.
هر چه سازمانها گسترده تر و پیچیده می شوند، مدیران اجرایی در می یابند که فاقد وقت، تمرین یا منابعی هستند که بتوانند کارشان را به نحو کارآمدی انجام دهند. در عوض، آنها کارکرد مقام ستادی یا اختیارات ستادی را برای حمایت، کمک، مشورت و عموماً کاهش شماری از مسئولیتهای سنگین اطلاعاتی خود، پدید می آورند.
تفاوت چشم انداز اختیار و مسئولیت در زمان حال با گذشته در چیست؟نویسندگان اولیه مدیریت، دلباخته اختیار بودند. آنها باور داشتند که مدیران همگی پرقدرتند. پژوهشگران و استادان مدیریت اکنون به این تشخیص رسیده اند که لازم نیست یک شخص مدیر باشد تا بتواند قدرتمند باشد و اینکه قدرت فقط در ارتباط با مقام یک فرد در یک سازمان نیست.
اختیار مفهومی مهم در سازمان است، اما تأکید انحصاری بر اختیار، چشم اندازی محدود و غیر واقع بینانه را از نفوذ در سازمان ایجاد می کند.


تفاوت اختیار با قدرت چیست؟ اختیار یک حق است. مشروعیتی است که بر پایه پیکره و درجه اختیار سازمان قرار دارد.اختیار همراه شغل است. از سوی دیگر قدرت به ظرفیت اثرگذاری افراد بر تصمیمات اشاره دارد. اختیار قسمتی از مفهوم گسترده تر قدرا است.
هرچه جایگاه فرد در سازمان بالاتر باشد، به مرکز قدرت نزدیکتر می شود
برای بکار بردن قدرت، لازم نیست که اختیار وجود داشته باشد
انواع قدرت
قدرت مبتنی بر اجبار- قدرت بر پایه ترس
قدرت پاداش دهی- قدرت برای دادن پاداشی که دیگران برای آن ارزش قائلند
قدرت قانونی- قدرت ناشی از مقام در سلسله مراتب رسمی
قدرت تخصصی- قدرت بر پایه تخصصی، مهارت یا دانش
قدرت مرجعیت- قدرت بر پایه شخصیت و ویژگی های فردی
تفاوت تمرکز و عدم تمرکز چیست؟
تمرکز کارکردی است در مورد اینکه قدرت تصمیم گیری تا چه حدی به سطوح پائین تر سازمان واگذار شده است. هیچ سازمانی کاملاً متمرکز یا کاملاً غیر متمرکز نیست. تعداد کمی از سازمانها می توانند کارکردی مؤثر داشنه باشند، مگر اینکه تمامی تصمیمات را افرادی منتخب محدودی اتخاذ کنند.یا اینکه تمامی تصمیمات را به پائین ترین سطوح واگذار شود.
امروزه مدیران آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی گزینند که به آنها کمک کند به بهترین نحوی تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند.

آیا می توانید راه های پنجگانه گروهبندی واحدهای سازمانی را مشخص کنید؟
هیچ شیوه منحصر به فردی برای واحدسازی توسط نویسندگان اولیه توصیه نشد. شیوه یا شیوه هایی که بکار گرفته می شود، باید باز تابنده نوعی گروهبندی باشد که به بهترین نحو برای دستیابی به اهداف سازمانی و اهداف واحدهای انفرادی تشکیل یافته باشد.
پنج شیوه واحد سازی به چه چیزی شبیه اند؟
گروهبندی مبتنی بر وظیفه- مدیر باید به کارخانه خود با جداسازی امور مهندسی، حسابداری، نظام های اطلاعاتی و متخصصان خرید در واحد مربوطه، سازمان دهد.گروهبندی مبتنی بر وظیفه می تواند در تمامی انواع سازمانها کاربرد داشته باشد. تنها کارکردها، اهداف و فعالیتهای سازمان را منعکس می کنند.


سازماندهی بر مبنای تولید- حوزه هر محصول عمده در شرکت تحت نظر یک مدیر است که یک متخصص و مسئول همه آن چیزهایی است که در خط تولید وجود دارد یا باید وجود داشته باشد. هرگاه فعالیتهای یک شرکت مبتنی بر خدمت باشد نه تولید، هر خدمتی باید همزمان گروهبندی شود.


بخش بندی بر اساس مشتری- نوع ویژه مشتریانی که سازمان می کوشد جذب کند نیز می تواند گروهبندی شود. این بهاین معنا ست که هر واحد مجموعه ای از مشکلات و نیازها را دارد که در بهترین حالت یک متخصص به هر کدام رسیدگی می کند.


واحد سازی بر اساس امور جغرافیایی- کارکرد فروشها می توانددر نواحی غربی، جنوبی، نیمه شرقی ویا شمالی باشد.این در صورتی است که مشتریان یک سازمان در یک منطقه وسیع جغرافیایی پراکنده باشند.


سازماندهی بر مبنای فرایند- فعالیتها را بر اساس کار یا مشتریان گروهبندی می نمایند.


متغیرهای اقتضایی که بر ساختار اثر می گذارند
مناسب ترین ساختار، تابع عوامل اقتضایی است.
فرق یک سازمان مکانیکی با یک سازمان ارگانیکی در چیست؟
سازمان مکانیکی(دیوان سالاری) که پیامد طبیعی ترکیب شش عنصر ساختاری بود، پایبند به زنجیره اصول فرماندهی وجود سلسله مراتب رسمی قدرت را حتمی می گرداند که در آن هر شخص از سوی فرد بالاتر کنترل و نظارت می شود. کوچک نگاه داشتن حیطه کنترل در سطوح افزایش یابنده سازمان، ساختارهای بلند و بی روح ایجاد کرده است.
باور نویسندگان اولیه به درجه بالایی از تقسیم کار، منجر به پریر آمدن مشاغلی شد که ساده، روزمره و استاندارد شده بودند.
سازمان ارگانیکی(موقتی) در تقابل مستقیم با شکل مکانیکی قرار دارد.سازمان ارگانیکی شکلی بسیار انطباق پذیر دارد که به همان اندازه که سازمان مکانیکی سخت و مستحکم است، این سازمان نرم و انعطاف پذیر است. به جای داشتن مشاغل و مقررات استاندارد شده، ساختار نرم سازمان موقتی آن را مجاز می دارد که برحسب نیازها سریعاً تغییر کند. سازمان موقتی تقسیم کار دارد، اما کارهایی که افراد انجام می دهند استاندارد شده نیست. کارکنان تمایل دارند که افرادی حرفه ای باشند که از نظر فن آوری کارآ هستند و برای رسیدگی به مسائل گوناگون آموزش می بینند.


چگونه استراتژی بر ساختار اثر می گذارد؟
ساختار سازمانی ابزاری است برای کمک به مدیریت در دستیابی به اهداف سازمان.لذا آنجا که اهداف از استراتژی کلی سازمان نشأت می گیرند، منطقی است که استراتژی و ساختار ، پیوندی نزدیک داشته باشند.
هرگاه سازمانی بکوشد تا استراتژی رشد برای ورود به بازار جهانی داشته باشد، آن سازمان نیاز به ساختاری دارد که انعطاف پذیر، روان و قابل انطباق با محیط باشد.
اولین پژوهش مهمی که درباره ارتباط استراتژی- ساختار انجام شد مطالعه حدود یک صد شرکت امریکایی از سوی چندلر بود. او به این نتیجه رسید که تغییرات در استراتژی شرکت مقدم و جلوتر بوده و منجر به تغییرات سازمان می گردد.
چگونه اندازه سازمان بر ساختار اثر می گذارد؟
شواهد نشان می دهدکه سازمانهای بزرگ ، آنها که نوعاًتعداد کارکنانشان2000 نفر یا بیشتر است، نسبت به سازمانهای کوچک به تقسیم کار، تمایزات افقی و عمودی و آئین نامه و مقررات بیشتری تمایل دارند. به هرحال ، روابط خطی نیست. اثر اندازه سازمان همانطور که یک سازمان گسترش پیدا می کند، اهمیت کمتری می یاتد.
چگونه فن آوری بر ساختار اثر می گذارد؟ 
برای دستیاتی به اهداف خود، هر سازمان تجهیزات، مواد، دانش و افراد باتجربه را بکار می گیرد و آنها را در انواع طرحها و فعالیتهای معین پهلوی هم قرار می دهد.
چگونه محیط بر ساختار اثر می گذارد؟
پژوهشها ثابت کرده است که محیط هم اثر تعیین کننده ای بر ساختار دارد. اساساًسازمانهای مکانیکی در محیط های پایدار بیشترین کارآیی را دارند. سازمانهای ارگانیکی به بهترین نحوی با محیط های پویا و نامشخص همخوانی دارند.

کاربست طرح های سازمانی

ساختار ساده چیست؟
بیشتر سازمانها به عنوان کارفرمایان مخاطره جو، با یک ساختار ساده شروع می کنند. یک ساختار ساده بیشتر با آنچه که نیست تعریف می شود تا آنچه که هست.ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقیق و پیچیده است. اگر شما سازمانی را می بینید که تقریباً هیچ ساختاری ندارد، احتمالاً ساده است.
ساختر ساده در تجارتخانه های کوچک که در آن مدیر و صاحب تجارتخانه یک نفر است، کاربرد گسترده ای دارد.ساختار ساده انعطاف پذیر، سریع و ارزان است. و مسئولیت آن روشن است. نقطه ضعف عمده آن در این استکه تنها برای سازمانهای کوچک کارساز است.
دیوان سالاری های کلاسیک چگونه اند؟
همانطور که تولید یا فروش به نحوی افزایش مییابد ، شرکتها عموماً به نقطه ای می رسند که نیاز به کارمندان بیشتر دارند. با افزوده شدن تعداد کارکنان، قوانین نغیر رسمی مربوط به کار در یک ساختار ساده جای خود را به قوانین رسمی تر می دهد.آئین ها و مقررات به اجرا در می آیند،واحدها ایجاد می گردند و سطوح مدیریت برای هماهنگ کردن فعالیتهای افراد دوایر اضافه می شوند. در این نقطه ، دیوان سالاری شکل می گیرد. دو تا از مرسوم ترین گزینه های طرح دیوان سالارانه، یعنی تعیین کردن واحدهای تولیدی و کارکردی، رشد می یابند. اینها به ترتیب ساختارهای وظیفه ای و بخشی نامیده می شوند.
چرا شرکتها ساختارها وظیفه ای را به اجرا در می آورند؟ ساختار وظیفه ای به ندرت سمت گیری وظیفه ای را توسعه می دهد تا آن را شکل غالب در کل سازمان گرداند. مدیریت می تواند برای سازماندهی ساختار خود به انتخاب و گروهبندی ویژگی های مرتبط و مشابه بپردازد.استحکام  ساختار وطیفه ای در امتیازی است که از تخصصی کردن کار به دست می آید. قراردادن ویژگی هایی همانند با یکدیگر منجر به اقتصادی شدن مقیاس و به حداقل رساندن  دوباره کاری های کارکنان و تجهیزات می گردد و راحتی و رضایت کارکنان را به خاطر یافتن فرصت هم زبانی با هم سنخهای خود فراهم می آورد

ساختار بخشی چیست؟ ساختار بخشی در طرح سازمان متشکل از واحدهای مستقل یا بخش هاست. برای بنیان نهادن دوایر تولید، هربخش معمولاً خودمختار است.با یک مدیر بخش مستقل که مسئول عملکرد و دارای اختیار کامل تصمیم گیریهای استراتژیک و عملیاتی است.در بیشتر ساختارهای بخشی ستادهای مرکزی، خدمات حمایتی را مانند خدمات مالی و حقوقی به بخشها ارائه می دهند.
امتیاز عمدهساختار بخشی این است که بر نتایج تأکیدمی ورزد. ساختار بخشی، همچنین کارمندان ستادی را از درگیرشدن روزبه روز در جزئیات عملیاتی معاف می دارد، بطوری که بتوانند به برنامه ریزی استراتژیک دراز مدت بپردازند. ضعف عمده ساختار بخشی دوباره کاری فعالیتها و کثرت منابع است.
آیا طراحی یک سازمان میتواندامتیازات دیوان سالاری را جذب و نواقص آن را حذف کند؟
آیا هیچ ساختاری مزیتهای تخصصی کردن وطیفه ای را با تأکیدها و مسئولیتهایی که سازماندهی بر مبنای تولید تأمین می کند،ترکیب نموده است؟ پاسخ آری است و این ترتیب ساختار ماتریسی نامیده می شود.
در این ساختار هر برنامه را یک مدیر هدایت می کند که بر طرح خود و افراد واحدهای وظیفه ای نظارت دارد. افزودن این بعد عمومی به بخش های وظیفه ای سنتی که ترتیب افقی دارند، ناصر وظیفه و سازماندهی بر مبنای تولید را در هم در می آمی زد و این همان ماتریس است.
ویژگی های منحصر این ماتریس این است.
ویژگی منحصر این ماتریس این است که کارکنان در این ساختار دارای حداقل دو رئیس هستند. مدیر واحد وظیفه ای و مدیر تولید.
اولین نقطه قوت ماتریس این است که میتواند مجموعه ای چندگانه از طرح های پیچیده و مرتبط را به سرعت هماهنگ نماید درحالی که خصوصیات منتج از گروهبندی متخصصان وظیفه ای با یکدیگر را همچنان حفظ کرده است. نقطه ضعف بزرگ ماتریس، بروز آشفتگی است و گرایش آن به تسریع کشاکش قدرت.

ساختار تیم محور چیست؟
در ساختار تیم محور0مبتنی بر تیم) تمام سازمان متشکل از گروههایکار یا تیمهایی است که کار سازمان را به انجام می رسانند. در چنین ساختاری
ف ضرورتی به ذکر این مطلب نیست که اعضای تیم اختیار تصمیم گیری هایی را دارند که بر ایشان اثر می گذارد، چرا که زنجیره سخت فرماندهی در آن نظم کاری وجود ندارد.
چرا حرکت به سوی سازمان بدون مرز وجود دارد؟
یک سازمان بدون مرز، دارای نوعی طرح سازمانی است که با حدود یا مقوله هایی که از سوی ساختارهای سنتی اعمال می شود، تعریف یا محدود نشده است.این طرح سازمانی مرزهای تاریخی دربرگیرنده یک سازمان را با افزایش ارتباط آن با محیطش، کم رنگ می کند. گاهی به آن سازمان های شبکه ای، سازمان های یادگیرنده یا سازمان های فاقد سد، ماژولار و مجازی می گویند.ساختار بدون مرز همه جنبه های سازمانی را میان بر زده است.
سازمانهای بدون مرز صرفاً سازمانهای مسطح نیستند.آنها اغلب به انقلابی درونی نیاز دارند. مدیران باید سلسله مراتب سنتی را که مدتهاست وجود دارد، خرد کنند.

فرهنگ سازمان
می دانیم که هر فرد چیزی دارد که روانشناسان به آن شخصیت می گویند. شخصیت هر فرد از مجموعه ای از ویژگی های نسبتاً دایم و استوار تشکیل شده است.
فرهنگ سازمانی چیست؟
منظور ما از فرهنگ سازمانی بطور خاص چیست؟ ما این اصطلاح را برای رجوع کردن به مفاهیم مشترک بکار می بریم. درست همانطور که فرهنگهای قبیله ای دارای توتم و تابوهایی هستند، سازمانها هم فرهنگهایی دارند که حکم می کند اعضایشان چه رفتاری را باید داشته باشند.
چگونه می توان فرهنگ ها را ارزشیابی کرد؟
هرچنددرحال حاضرما هیچ شیوه معینی برای سنجش فرهنگ نداریم، پژوهشهای اولیه نشان می دهد که فرهنگهای سازمانی را می توان به درجه اهمیتی که سازمانها برای ده ویژگی قائل هستند تجزیه و تحلیل کرد.
ده ویژگی فرهنگ سازمانی:
مشخصات عضو- درجه ای که کارکنان از روی سازمان خود شناخته میشوند تا از روی شغل یا زمینه تخصصی کارشان
تأکیدگروهی- درجه ای که فعالیت های کاری در اطراف گروهها سازمان بندی شده اند تا افراد
کانون توجه افراد- درجه ای که مدیریت به اثر پیامد تصمیمات خود روی افراد درون سازمان اهمیت قائل هستند
یکپارچگی- درجه ای که واحدهای درون سازمان به همکاری یا استقلال تشویق می شوند
کنترل- درجه بکارگیری آئین نامه ها، مقررات و نظارتهای مستقیم برای کنترل و نظارت بر رفتار کارمند
تحمل ابهام- درجه ای که در آن کارکنان به جسور بودن، خلاق بودن و مخاطره جو بودن تشویق می شوند
ملاکهای پاداش- درجه ای که در آن پاداشهایی مثل افزایش حقوق و ترفیعات به معیارهای عملکردی کارمند مربوط می شود یا ارشد یت، مطلوبیت یا عوامل غیر عملکردی
تحمل تعارض- درجه ای که کارکنان تشویق می شوند تا انتقاد صریح رابپذیرند
جهت گیری نسبت به نتیجه- درجه تأکید مدیریت نسبت به نتایج و پیامدها تا نسبت به فن آوری ها و فرایندهایی که برای کسب آن پیامد کاربرد داشته باشد.
توجه به سیستم های باز- درجه ای که سازمان تغییرات محیط خارجی را کنترل و به آن پاسخ می دهد

فرهنگ سازمانی حاصل چیست؟
فرهنگ سازمانی معمولاً بازتاب دیدگاه یا مأموریت بنیانگذاران آن سازمان است. بنیانگذاران فرهنگ اولیه با طراحی تصویری از آینده، سازمان را بوجود می آورند. اندازه کوچک بیشتر سازمانهای جدید نیز به بنیانگذاران کمک می کند تا دید خود را روی تمامی سازمان اعمال کنند.پس، یک فرهنگ سازمانی پیامدبین سمت گیری و فرضیات بنیانگذاران آن و آنچه اولین کارکنان در نتیجه تجربیات خود فرا می گیرند، میباشد.
فرهنگ چگونه بر ساختار اثر می گذارد؟
فرهنگ سازمانی بسته به این که چقدر قوی یا ضعیف باشد ممکن است بر ساختار سازمان اثر بگذارد. مثلاً در سازمانهایی که فرهنگ قوی دارند و ارزشهای غالب را می پذیرند، استحکام رفتاری بوجود می آید. در چنین مواردی، فرهنگ سازمانی عملاً می تواند جایگزین آئین نامه ها و مقرراتی شود که بطور رسمی کارکنان را راهنمایی می کند.
بنابراین هر چه فرهنگ سازمانی قوی تر باشد مدیران نیاز کمتری به گسترش و توسعه آئین نامه ها و مقررات دارند.

ادامه دارد...

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 10(Management principles)*
« پاسخ #9 : ۱۴ آذر ۱۳۸۹ - ۱۱:۴۵:۴۴ »
    فصل هفتم
مدیریت تغییر و نوآوری

تغیر و تحول چیست؟
تحول عبارت است از تغییر در محیط، ساختار، فن آوری یا افراد یک سازمان. تغییر یکواقعیت سازمانی است.رسیدگی به تغییر یکی از کارهای هر مدیری است. اما چه چیزی را مدیر می تواند تغییر دهد؟ حق انتخاب برای مدیران در یکی از این سه مقوله اساسی می گنجد: تغییر ساختار، فن آوری و نیروی انسانی.
نیروهای لازم برای تغییر
دو نیروی درونی و بیرونی مدیران را تحت فشار قرار می دهند. وجود همین نیروها نیاز به تغییر را موجب می شوند.
کدام نیروهای بیرونی نیاز به تغییر را پدید می آورند؟
نیروهای بیرونی پدید آورنده تغییر منابع متعددی دارند. در سالهای اخیر، بازار روی شرکتهای چندی اثر گذاشته است و علت آن رقابتهای جدید بوده است. قوانین و مقررات دولتی هم عوامل ایجاد تغییر هستند. مثلاً تجدید نظر در وضعیت مالیاتهای عمده. تغییرات اقتصادی هم بر همه سازمانها اثر می گذارند.
کدام نیروهای درونی نیاز به تغییر را پدید می آورند؟
نیروهای درونی، از عملیات داخل سازمان ناشی می شوند یا متأثر از تغییرات بیرونی هستند. به هنگامی که مدیریت به تعریف تازه یا تغییر استراتژی خود می پردازد،معمولاً مجموعه ای از تغییرات را معرفی می کند. بکارگیری تجهیزات جدید، معرف نیروی درونی دیگری در راستای ایجاد تحول و تغییر است.
چگونه مدیر می تواند بعنوان عامل تغیر عمل نماید؟
تحولات در یک سازمان نیاز به یک تسهیل کننده دارد.افرادی که بعنوان کاتالیزور عمل می کنند و مسئولیت مدیریت فرایند تغییر را می پذیرند، عوامل تغییر نامیده می شوند. هر مدیری می تواند عامل تغییر باشد. همچنین عامل تغییر می تواند یک نفر غیر مدیر باشد. برای ایجاد تحول کسترده در شالوده نظام سازمان، مدیریت درونی اغلب از مشاوران بیرونی برای همکاری و نظر خواهی سود می جوید.
به هر حال ممکن است مشاوران بیرونی نقطه ضعف هایی هم داشته باشند چرا که اطلاعات کافی در زمینه تاریخ، فرهنگ، دستورالعمل های اجرایی و پرسنل سازمان ندارند.

دو دیدگاه پیرامون فرایند تغییر
اغلب برای روشن شدن فرایند تغییر، دو استعاره بکار می بریم. استعاره آب های آرام که سازمان را به مثابه کشتی بزرگی گه دریای آرام را می پیماید، می نمایاند.
استعاره آبهای خروشان سازمان را به مثابه قایق کوچکی می بیند که رودخانه ای خروشان را طی می کند.
استعاره آب های آرام چیست؟
مدل رایج برای بررسی تغییر در آبهای آرام به بهترین نحو در فرایند تغییر سه مرحله ای کرت لوین شرح داده شده است. بر طبق نظر لوین، فرایند تغییر موفقیت آمیز نیاز به ذوب شدن وضع موجود، ایجاد وضعیت جدید و انجماد جدید برای دائمی شدن دارد. وضع موجود را می توان بعنوان حالت تعادل مورد توجه قرار داد. ذوب شدن لازمه حرکت از این حالت تعادل است. این امر به یکی از سه شیوه زیر دست یافتنی است:
1-نیروی حرکت، که رفتار را از وضع موجود هدایت می کند، می تواند افزایش یابد.
2- نیروی مقاوم،که مانع حرکت از وضعیت متعادل کنونی می شود، می تواند کاهش یابد.
3-این دو دیدگاه می تواند ترکیب شود.
سه مرحله فرایند لوین، تغییر را به مثابه وفه ای در حالت تعادل سازمان می داند. وضعیت موجود آشفته گردیده و تغییر برای شالوده ریزی یک حالت تعادل جدید ضروری است.

استعاره آبهای خروشان چیست؟
طبق استعاره آبهای خروشان محیط هم نا مطمئن است هم پویا. در اینجا ثبات و پیش بینی پذیری آبهای آرام وجود ندارد و آشفتگی در وضعیت موجود یک ویژگی موقتی نیست که بتواند به وضعیت آرام برگردد. بسیاری از مدیران از آبهای خروشان رهایی نمی یابند. آنها با تغییر و آشفتگی مدام مواجهند.
آیا هر مدیری با دنیایی از تغییرات مدام  و آشفته مواجه است؟
همه مدیران با دنیایی از تغغیرات مدام و آشفته مواجه نیستند. اما تعداد آنها در حالکاهش است. امروزه سازمانهای کمی قادر هستند به فرایند تغییر به مثابه آشفتگی گاه و بیگاه در یک دنیای صلح آمیز برخورد کنند. حتی آن عده کمی که می توانند چنین باشند به مخاطره ای بزرگ دست می زنند. آنقدر تغییرات زیاد و با سرعت بالا در حال وقوع وجود دارند که دیگر نه سازمان می تواند راضی شود و نه مدیر.
تغییر سازمان و مقاومت اعضاء
مدیران، بعنوان عوامل تغییر ، باید برای ایجاد تغییر برانگیخته شوند. چرا که آنان در گیر بهبود کارآیی سازمان خود هستند. به هر صورت، تغییر می تواند تهدیدی برای مدیران باشد.همچنین تهدیدی برای کارکنان.
چرا افراد در برابر تغییر مقاومت می کنند؟
یک فرد احتمالاً به سه دلیل در مقابل تغییر مقاومت می کند: عدم قطعیت، ملاحظاتی پیرامون زیان شخصی و این باور که تغییر در راستای منافع سازمان قرار ندارد.
تغییرات، ابهام و عدم قطعیت در براب شناخته شده ها را تشدید می کند. دومین عامل مقاومت، ترس به خاطر از دست دادن چیزی است که قبلاً به آنان تعلق داشته است.  دلیل نهایی مقاومت، باور فرد به این مسئله است که آن تغییر با اهداف و منافع سازمانی ناسازگار است.

بعضی روشهای کاهش مقاومت در برابر تغییر سازمانی کدامند؟

آموزش و ارتباطات، مشارکت، تسهیل و حمایت، مذاکره، سلطه جویی و همکاری و اعمال زور
آموزش و ارتباطات می تواند به کارکنان در مشاهده کردن منطق نهفته در کوشش های تغییر کمک کند و از شدت مقاومت در برابر تغییر بکاهد. این روش البته، چنین می انگارد که بیشتر مقاومتها به خاطر اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف می باشد. مشارکت به معنای استفاده از نظرات افراد در فرایند تصمیم گیری است، آنهم نقطع نظرات افرادی که مستقیماًمتأثر از این تغییر هستند.
تسریع و حمایت شامل کمک به کارکنان برای پرداختن به ترس و نگرانی مرتبط با کوشش های مربوط به تغییر است. این کمک شامل مشورت، درمان، آموزش مهارتهای جدید یا استفاده از مرخصی با حقوق به مدتی کوتاه باشد. مذاکره شامل تبادل چیزی با ارزش در راستای کاهش مقاومت در برابر تلاشهای مرتبط با تغییر است. کنترل ماهرانه و همکاری به دگرگونی تلاشها در راستای اثر گذاری بر دیگران پیرامون تغییر اشاره دارد که ممکن است شامل چرخش و دگرگونه جلوه دادن حقایق به منظور بیشتر جلوه گر ساختن تغییر باشد.
اجبار را می توان در مورد مقاومت در برابر تغییر بکار برد.اجبار در برگیرنده تهدید مستقیم یا اعمال زور علیه مقاومت کننده است.

ایجاد تغییرات در سازمان
گزینه های یک مدیر در کی از این سه مقوله قرار می گیرد: ساختار، فن آوری و نیروی انسانی
تغییر دادن ساختار در برگیرنده هر نوع تغییر در روابطقدرت،رمکانیسم همکاری، درجه تمرکز، طرح مشاغل و یا متغیرهای مشابه ساختار سازمانی است.
تغیی فن آوری در برگیرنده تغییر در شیوه فرایند کار یا روشها و تجهیزات مورد استفاده است.
تغییرات در نیروی انسانی به تغییر در نگرشها، توقعات، ادراک یا رقتارها بر می گردد.ابعاد تغییر افراد نیاز به نیروی کاری متعهد به اهداف کیفی و بهبود مستمر سازمان دارد. این ابعاد نیز نیازمند آموزش و پرورش مناسبند.
گونه سازمانها تغییرات برنامه ریزی شده را به اجرا در می آورند؟
می دانیم بیشتر تغییراتی که کارکنان در یک سازمان تجربه می کنند، اتفاقی نیست. اغلب، مدیریت تلاشهایی هماهنگ را برای تغییر در برخی جنبه های سازمان به عمل می آورد.
توسعه سازمانی چیست؟
فعالیتی است برای تسریع تغغیرات گسترده و بلند مدت سازمانی. تأکید آن بر تغییر سازنده نگرشها و ارزشهای اعضای سازمان است، به طوری که آنان بتوانند خود را به طرز سریع ترو کارآمدتری برای دستیابی به اهداف جدید سازمان وفق دهند.اعتماد به مشارکت کارکنان در کوشش برای ایجاد محیطی که در آن ارتباطات باز و اعتماد وجود داشته باشد یکی از اساسی ترین پیامدهای توسعه سازمانی است.

ادامه دارد...




آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 11(Management principles)*
« پاسخ #10 : ۱۴ آذر ۱۳۸۹ - ۱۱:۵۲:۰۹ »
آیا فن آوریهای ویژه  توسعه سازمانی وجود دارد؟
هر فعالیت سازمانی که بر اجرای تغییر برنامه ریزی شده پافشاری می کند، می تواند یک فن توسعه سازمانی باشد. به هر حال، بیشتر تلاشهای مرسوم توسعه سازمانی در سازمانها عمدتاً بر پایه اطمینان به کشش متقابل گروهی و همکاری نگریسته می شود. اینها شامل بررسی بازخورد، مشاوره درباره فرایند، تیم سازی و توسعه بین گروهی است.
تلاشهای بررسی بازخورد برای ارزیابی نگرشها و برداشتهای کارمندان در مورد درک تغییراتی است که آنها با آن مواجهند.
در مشاوره درباره فرایند، مشاوران بیرون از سازمان به مدیران کمک می کنند تا فرایند حوادث را دریافت و درک کنند و بر مبنای آن عمل نمایند. این فرایندها بطور مثال شامل جریان کار، روابط غیر رسمی میان اعضای واحد و مجاری رسمی ارتباطات می شود.
تیم سازی عموماً فعالیتی است که به گروههای کار کمک می کند تا اهداف خود را تعیین کنند، روابط میان فردی مثبت را توسعه بخشندو نقش و مسئولیت هر عضو تیم را مشخص نمایند.
در تیم سازی،پیوستگی هرچه بیشتر افراد در یک گروه کاری مورد نظر است. در حالیکه در توسعه میان گروهی پیوستگی میان گروهها متفاوت است.

عواقب تغییر سازمانی: استرس
تغیییر برای بسیاری از کارکنان، استرس ایجاد می کند. یک محیط پویا و نا مطمئن که با بازسازی ها، کوچک سازی ها، توان زدایی  و امور مشابه تغییر می یابد، تعداد زیادی کارمند دارد که بیش از حد کار می کنند و استرس بر آنها وارد می شود.


استرس چیست؟
استرس، نیرو و یا اثری است که شما بهنگام روبرو شدن با فرصتها، اجبار یا تقاضا هایی که فکر می کنید هم نامطمئن و هم مهم هستند، حس می کنید. استرس می تواند خود را هم به صورت منفی و هم مثبت نشان دهد. استرس هنگامی مثبت است که برای شخص فرصت کسب چیزی را فراهم آورد.
در هر حال اغلب استرس در ارتباط با اجبار یا تقاضاست. اجبارها موانعی هستند که افراد را از انجام آنچه که به آن تمایل دارند، باز می دارند. تقاضا از طرف دیگر ممکن است باعث شود که افراد از چیزی که می خواهند دست بردارند.
اجبار و تقاضا می تواند منجر به ایجاد استرس گردد. وقتی اینها با عدم قطعیت در پیامد و اهمیت آن جفت گردند، استرس بالقوه تبدیل به استرس وافعی می شود.
به رغم این وضعیت، شرایط کامل استرس هنگام وجود شک یا عدم اطمینان در اینگونه موارد موجود است، به چنگ آوردن فرصت لازم، رفع اجبار و بروز خسارت

آیا علل عادی برای استرس وجود دارد؟

استرس می تواند به علت وجود عوامل تنش زا باشد. عواملی که استرس ایجاد می کند می توان به دو مقوله مهم تقسیم بندی کرد: سازمانی و شخصی.
شخص کارمند و ساختار سازمانی دلایل ازدیاد گسترش استرس هستند. ابهام  و تضاد نقش هم می تواند استرس ایجاد کند. خستگی شغلی هم می تواند علت استرس باشد. سرانجام استرس کاری هیچ مرز سیاسی نمی شناسد.
عوامل فردی که می تواننند استرس ایجاد کنند شامل: بیماری های وخیم، مرگ یکی از افراد خانواده، طلاق و مشکلات مالی فردی می شود.از آنجا که کارکنان مشکلات فردی خود را با خودشان بر سر کار می آورند، دریافت کامل دلایل استرس کارکنان نیازمند مدیری است که دریافتی از این گونه عوامل شخصی داشته باشد.
عام ترین توصیفی که برای این سنخ های شخصیتی بکار می رود تقسیم بندی دو گانه سنخAوB است.
شخصیت های سنخ A با حس دائم اظترار و یک حس رقابتی افراطی مشخص می شوند. افراد سنخA اغلب جاه طلب هستند و گرایش قوی به کامیابی دارند و در پذیرش و لذت بردن از اوقات فراغت مشکل دارند.
شخصیت نوعB کاملاً نقطه مقابل A است. سنخB بیشتر آسوده خاطر و فارغ البال هستند و تغییر را آسانتر می پذیرند. اما گویا سنخB هم بسیاری از همان فشارهای روحی مانند تنش زیاد و بیماری قلبی سنخA را دارند.
علائم استرس کدامند؟
استرس به سه شیوه کلی بروز می کند: فیزیولوژیکی، روانی و علائم رفتاری
آنچه برای مدیران بیشتر اهمیت دارد علائم استرس روانی و رفتاری است. علائم روانی را می توان به صورت تنش و نگرانی زیاد، بی حوصلگی و کندی دید. هه اینها منجر به کاهش بهره وری می گردد.

چگونه استرس می تواند کاهش یابد؟
وجود بعضی استرسها در سازمان کاملاً ضروری است. بدون آن افراد سست میشوند. بنابراین هر وقت فرد کاهش استرس را ملاحظه می کند، آنچه که در واقعیت امر اثر می گذارد کاهش جنبه های غیر کارکردی استرس است.
یکی از اولین وسایل کاهش استرس اطمینان یافتن از ایت امر است که کارکنان به گونه ای متاسب با شغل خود هماهنگ شده اند و اینکه دامنه اختیار خود را یافته اند.
برنامه ریزی مجددمشاغل نیز می تواند ه آرام کردن عوامل تنش زای مرتبط با بار اضافی کار، مدد رساند.کارکنان نیز خود باید به کاهش استرس کمک کنند. مشارکت داشتن و سرگرم بودن از استرس می کاهد.
برنامه های حمایت کارمند به شکل امروزی در واقع برنامه های گسترش یافته ای هستند که شرکتها در دهه1940 اجرای آنها را آغاز کرده اند
برنامه بهزیستی به هر نوع برنامه ای در یک سازمان گفته می شود که برای حفظ سلامت کارکنان طراحی شده است.

تشویق نوآوری
نوآوری کن یابمیر! این عبارت تند و خشن بطور فزاینده ای به فریاد مدیران امروزی در همایشها تبدیل شده است.در دنیای پویای رقابت جهانی، سازمانها می خواهند بطرز موفقیت آمیزی رقابت نمایند.
خلاقیت و نوآوری چگونه با هم مرتبط شده اند؟
خلاقیت بطور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها  به شیوه ای منحصر بفرد یا ایجاد ارتباطی غیر معمول بین اندیشه ها . یک سازمان که مشوق نوآوری است، سازمانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسائل یا راه حلهای منحصر  برای حل مسائل را ارتقاء می دهد. نوآوری، فرایند کسب اندیشه ای خلاق و تبدیل آن به محصول یا یک روش عملیاتی مفید است.
ویژگی یک سازمان نوآور، توانایی ایجاد شیوه هایی برای تبدیل ایده های خلاق خود به نتایج مفید است.
نوآوری شامل چه چیزهایی است؟
بعضی افراد بر این باورند که خلاقیت ذاتی است. برخی دیگر باور دارند که با آموزش هر کس می تواند خلاق باشد.در دیدگاه دوم، خلاقیت را می توان فرایندی چهارمرحله ای دید مرکب از ادراک، پرورش، الهام و نوآوری.
ادراک یعنی نحوه دیدن چیزها. خلاق بودن یعنی چیزها را از زاویه ای منحصر بفرد دیدن.
رفن از ادراک به حقیقت، به هر حال فوراً اتفاق نمی افتد. در عوض اندیشه ها از فرایند پرورش می گذرند. بعضی اوقات کارکنان نیاز دارند که در مورد اندیشه های خود تعمق کنند. این به معنای فعالیت نکردن نیست، بلکهدر این مرحله کارکنان باید داده های انبوهی را که ذخیره ، بازیابی، مطالعه و دوباره شکل دهی کرده اند، در قالب جدید بریزند.
الهام آن لحظه ای است که تمامی تلاشهای قبلی شما بطور موفقیت آمیزی به ثمر می رشند.
گرچه لهام به شعف می انجامد، اما کار خلاقیت تمام نشده است. خلاقیت نیاز به تلاشی نوآور دارد. نوآوری یعنی گرفتن آن الهام و تبدیل ان به تولیدی مفید
خلاقیت یعنی یک درصد الهام و 99درصد عرق ریختن ( ادیسون)
معمولاًدر این مرحله است که یک فرد، دیگران را بیشتر مطاع و درگیر آن چیزی می کند که روی آن کار کرده است.

چگونه یک مدیر می تواند نوآوری را رواج دهد؟
سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که می توانند نوآوری را ایجاد کنند. آنها به ساختار سازمانی، فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می شوند.
چگونه متغیرهای ساختاری بر نوآوری اثر می گذارند؟ اول اینکه ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند، زیرا که تخصص کاری آنها پائین تر استف قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختارهای ارگانیکی است. همچنین انعطاف پذیری، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوری ها را آسانتر می کند، بیشتر می کنند. دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان، عامل کلیدی نوآوری است. در نهایتف ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می رساند.
چگونه فرهنگ سازمانی بر نوآوری اثر می گذارد؟ سازمانهای نوآور، فرهنگی مشابه دارند. آنها تجربه کردن را تشویق می کنند. آنها هم به موفقیت ها و هم به شکستها پاداش می دهند.آنها از اشتباهات تجربه کسب می کنند. یک فرهنگ نوآور احتمالاً دارای هفت ویژگی است:
1-پذیرش ابهام
2-شکیبایی در امور غیر عملی
3-کنترل های بیرونی کم
4-بردباری در مخاطره
5-شکیبایی در برخوردها
6-تأکید بر نتایج تا بر وسایل
7-تأکید بر نظام باز


کدام متغیرهای منابع انسانی بر نوآوری اثر می گذارد؟ سازمانهای نوآور فعالانه آموزش و توسعه اعضای خود را، آنطور که روزآمد باشد، تشویق می کنند.امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می بخشند که تغییر پذیر باشند.

(ادامه دارد...)






آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت12 (Management principles)*
« پاسخ #11 : ۲۲ آذر ۱۳۸۹ - ۱۰:۳۱:۵۶ »
      فصل هشتم
مبانی رفتار فردیو گروهی

در راستای تبیین و پیشگویی رفتار
کانون توجه رفتار سازمانی چیست؟
رفتار سازمانی در وهله اول به دو زمینه عمده توجه دارد. اول رفتار فردی که بیشتر بر نظر روانشناسان و در برگیرنده عنائینی چون نگرش، ادراک،یادگیری و تحرک است. در وهله دوم رفتار سازمانی با رفتار گروهی سرو کار دارد که دربرگیرنده هنجارها، وظایف، ساختمان تیمی و تعارض هاست.
اهداف رفتار سازمانی کدامند؟
اهداف رفتار سازمانی تبیین و پیشگویی رفتار است.بعبارت دیگر رفتار سازمانی باید به تبیین و شرح و پیشگویی رفتار بپردازد. می دانیم که موفقیت یک مدیر در گرو چگونگی بهره گرفتن از چییزهایی است که دیگران عامل انجام آنند. برای رسیدن به این هدف، مدیر باید بتواند توضیح دهد که چرا دیگران به بعضی از اعمال دست می زنند و نیز باید بتواند پیشگویی کند که در مقابل تصمیم های جدیدف کارکنان چه واکنشی نشان خواهند داد.
نگرش ها
نگرشها گفته هایی باارزشند که در رابطه با اهداف، مردم یا حوادث بیان شوند. انها بازتاب احساس افرادند.
جزءشناخت نگرش یک فرد از باورها، نظرات، دانش و مجموعه اطلاعات وی تشکیل شده است.
جزء عاطفی تشکیل دهنده یک نگرش هیجان یا احساس است. عاطفه در بیان افراد منعکس می شود و بالاخره اینکه شناخت و عاطفه در رفتار فرد تجلی می شوند.
آیا لازم است که نگرش و رفتار یک فرد هماهنگ باشند؟
تحقیقات نشان داده است که مردم عموماً در نگرشهای خود و نیز بین نگرشها و رفتارخود همسانی و همهنگی را جستجو می کنند. این بدان معناست که افراد می کوشند نگرشهای متفاوت را با هم تطبیق دهند و رفتار و نگرش خود را بر هم منطبق سازند بطوری که منطقی و همسان جلوه کند.


نظریه ناهمسانی شناختی چیست؟
این نظریه می کوشد رابطه بین نگرشها و رفتار را توضیح دهد. ناپیوستگی در این مورد به معنای ناهماهنگی و ناهمسانی است. ناهمسانی شناختی به هرنوع ناسازگاری گفته می شود که فرد ممکن است بین دو یا چند نگرش خود یا بین رفتار و نگرشهای خویش بیابد. فستینگر معتقد است که هر نوع ناموزونی آزار دهنده است و فرد می کوشد از دامنه ناهمسانی و بالطبع ناراحتی اش بکاهد. از ایت رو افراد جویای حالتی ثابت و پایدارند. حالتی که در بر گیرنده حداقل ناهمسانی باشد.
البته هیچ فردی قادر نیست بطور کامل از ناموزونی پرهیزد. فستینگر می گوید که عوامل تعیین کننده تمایل به کاهش ناهمسانی عبارتند از: میزان اهمیت عناصر بوجودآورنده ان، میزان اثری که عناصر مربوطه روی باورهای فرد دارند و پاداشهایی که ممکن است در این ناهمسانی نهفته باشد.
میزان اثر ونفوذی که افراد روی عناصر ناسازگاری دارند نیز در واکنش آنان نسبت به ناسازگاری نقش دارد. اگر آنان پی ببرند که این ناسازگاری دارای نتایج غیر قابل کنترل خواهد بود،کمتر به تغییر نگرش خود احساس نیاز می کنند. پاداش نیز بر درجه تحرک افراد جهت کاهش ناسازگاری اثر دارد.
چگونه دریافت نگرش ها می تواند به مدیران کمک کند تا مؤثرتر باشند؟
ناهمسانی را می توان مهار کرد. هرگاه نیاز باشد، کارکنان در فعالیت هایی در گیر شوند که به نظر می رسد مناسب آنها نیست یا اینکه در تضاد با نگرشهای آنهاست، مدیران باید به خاطر داشته باشند که وقتی کارمند دریابد که ایت ناهمسانی از خارج به او تحمیل شده و غیرقابل کنترل است،فشار جهت کاهش ان کمتر می شود. اگر پاداش برای متوازن ساختن ناهمسانی به اندازه کافی چشمگیر باشد فشار کاهش می یابد.

شخصیت
شخصیت افراد ترکیبی از ویژگی ای روانی است که ما برای مشخص کردن جایگاه آن شخص در طبقه بندی بکار می بریم.
آیا شخصیت می تواند معرف رفتار باشد؟
سالها پژوهشگران کوشیند تا دریابند کدام ویژگ ها می تواند منجر به تشخیص مبانی شخصیت یک فرد شود.
شاخص اصول مایرز- بریگز چیست؟ MBTI چهار بعد شخصیتی را بکار می گیرد تا شانزده ویژگی شخصیتی مختلف را شناسایی کند. این چهار بعد شخصیتی متنی است بر برونگرایی در برابر درونگرایی(EI)، حسی در برابر شهودی(SN)، تفکر در برابر احساس(TF) و قضاوت در برابر ادراک(JP).
بعدEI جهت گیری فرد را در برابردنیای درونی اندیشه ها(I)یا محیط دنیای خارج(E) می سنجد.بعد حسی- شهودی میزان اعتماد فرد را به اطلاعاتی که از دنیای خارج(S)یا از دنیای اندیشه ها گرد آمده، نشان می دهد.(N) بعد تفکر- احساس، ارجحیت دادن فرد به ارزیابی ازلاعات به شیوه تخیلی(T) یا بر مبنای ارزشها و باورها(F) را نشان می دهد و بالاخره شاخص قضاوت- ادراک،نگرش نسبت به دنیای خارج را که در جهت تکمیل وظیفه(J) یا جستجوی اطلاعات است(P) نشان می دهد.
پنج ویژگی بزرگ شخصیت چیست؟
-برون گرایی
2-توافق پذیری
3-وظیفه شناسی
4-دوام عاطفی
5-صداقت نسبت به تجارب

تحقیقات نشان داده اند که ارتباطی مهم بین ابعاد شخصیتی و عملکرد شغلی وجود دارد.

آیا ویژگی های شخصیتی می تواند عملکرد فرد را پیش بینی کند؟
پنج صفت ویژه شخصیتی بیشترین توان را در تبیین رفتار فرد در سازمان به اثبات سانده اند. این پنج صفت عبارتند از: خود کنترلی، ماکیاولی گری، عزت نفس، سازش پذیری و ریسک پذیری
چه کسی بر رفتار فرد نظارت می کند؟ بعضی بر این باورند که بر سرنوشت خویش نظارت دارند. برخی دیگر خود را بازیچه دست سرنوشت می دانند و بر این باورند که هر چه در زندگی شان روی می دهد بخاطر بخت آنهاست. در حالت اول ، خود کنترلی یک ویژگی درونی است و چنین مردمی باور دارند که خود سرنوشت خود را رقم می زنند. در حالت دوم مرکز کنترل بیرونی است. چنین مردمی اعتقاد دارند که زندگیشان را نیروهایی بیرونی کنترل می کنند.
دومین ویژگی ماکیاوی گری نام دارد. فردی که از این ویژگی بسیار برخوردار استف عملگرا و کمتر عاطفی است و معتقد است که هدف می تواند وسیله را توجیه کند.
میزان علاقه یا عدم علاقه مردم نسبت به خودشان با هم فرق می کند. این ویژگی را عزت نفس میگویند. عزت نفس با انتظار موفقیت در شغل بطور مستقیم ارتباط دارد.عادی ترین دریافت درباره عزت نفس این است که افرادی که عزت نفس کمی دارند نسبت به اثرات خارجی بسیار حساسترند، درنتیجه دوست دارند که مورد تأیید دیگران قرار گیرند و بشتر مستعدند تا از باورها و رفتار کسانی که مورد احترامشان هستند، پیروی کنند.
ویژگی شخصیتی دیگر که اخیراً زیاد به آن توجه می شود سازش پذیری است. این یعنی توانایی فرد در جهت تعدیل رفتارش نسبت به عوامل موقعیتی و خارجی. افرادی که سازش پذیری بالایی دارند قادرند به سرعت خود را با شرایط مختلف منطبق ساخته و خود را با آن وفق دهند. آنها در مقابل عوامل خارجی بسیار حساسند و می توانند در وضعیتهای مختلف رفتار متفاوتی داشته باشند.
آخرین ویژگی شخصیتی که بر رفتار کارکنان اثر می گذارد بازتاب گرایش افراد در پذیرش موقعیتهاست، یعنی میزان خطر پذیری آنها. این تمایل به خطر پذیری یا اجتناب از آن نشان دهنده اثر این ویژگی بر مدت زمان لازم برای تصمیم گیری افراد است و میزان اطلاعاتی که برای انتخاب را نیاز دارند.

چگونه شخصیت ها و شغل ها را جور کنیم؟
بهترین نظریه مستند تناسب شغل با شخصیت را یک روانشناس بنام جان هالند عرضه کرد. این نظریه می گوید که رضایت شخص یا تمایل وی به ترک شغل به درجه یا میزان تناسب شخصیت او با محیط شغلی اش بستگی دارد. هالند شش سنخ شخصیتی اساسی را که کارکنان یک سازمان ممکن است دارا باشند، مشخص نموده است.این شش ضلعی نشان می دهد که چقدر دو سنخ بههم نزدیکتر باشند، سازگارترند. گروههای مجاور مشابه اندف در حالی که سنخ هایی که مقابل یکدیگر قرار گرفته اند اختلاف زیادی دارند.
این نظریه بیانگر این است که اگر شخصیت فرد با شغل وی سازگار باشد، رضایت شغلی بسیار زیاد و میزان ترک خدمت حداقل است.   



نکت کلیدی این الگو عبارتند از:1- کاملاً مشهود است که اختلافی ذاتی در شخصیت افراد وجود دارد2- مشاغل انواع مختلف دارند3- افرادی که در محیط کاری سازگار با سنخ شخصی شان کار می کنند نسبت به افرادی که نوع شغل را مناسب با شخصیت خود نمی دانند رضایت بیشتری دارند و کمتر مایلند که داوطلبانه آن را ترک کنند.
چگونه درک شخصیت ها می تواند به مدیران کمک کند تا مؤثرتر باشند؟
با پی بردن به این واقعیت که مردم به شیوه های متفاوت به حل مشکلات، تصمیم گیری و کنش متقابل شغلی می پردازند، یک مدیر بهتر می تواند درک کند که مثلاً یک کارمند مایل نیست سریعاً تصمیم گیری کند یا چرا کارمندی کوشش می کند قبل از پرداختن به حل یک مسئله حداکثر اطلاعات ممکن را گرد آورد.
ادراک
ادراک فرایندی است که افراد از طریق آن برداشتهای حسی خود را تنظیم و تفسیر می کنند تا به محیط خود معنا دهند. پژوهش در مورد ادراک ثابت کرده است که هر چند افراد یک چیز را می بینند اما ممکن است درک متفاوتی از آن داشته باشند.
چه چیز بر ادراک اثر می گذارد؟
وقتی فردی به هدفی می نگرد و می کوشد آن را تفسیر کند، ویژگیهای سخصی آن فرد بشدت روی آن تفسیر اثر می گذارند. این ویژگی های شخصی عبارتند از: نگرش، شخصیت، انگیزه ها، علائق، تجربه های قبلی و تمایلات



چگونه مدیران در مورد کارکنان قضاوت می کنند؟
تئوری اسناد چیست؟ مقصود از ارائه تئوری اسناد این بوده است که بتوانیم نوع قضاوت خود را درباره دیگران توجیه کنیم، زیرا قضاوت ما به تفسیر ما از نوع رفتار فرد بستگی دارد. این نظریه می گویدف وقتی ما رفتار فردی را مشاهده می کنیم سعی می کنیم تا علت یا علل رفتار درونی یا بیرونی آن را مشخص کنیم. این تصمیم به هر حال به سه عامل بستگی دارد: تمایز، همانندی و تداوم
تمایز معطوف به این است که آیا یک رفتار بخصوص در بسیاری از وضعیتها تکرار می شود یا ویژه یک وضعیت است. اگر هرکسی که با چنین وضعیت مشابهی روبرو می شود، همین واکنش را نشان می دهد، می توانیم بگویم که این رفتار نشان دهنده همانندی است.
از دیدگاه اسنادی، هرگاه همانندی بسیار بالا باشد شما می توانید عوامل بیرونی را موجب تأخیر کارمند بدانید و هرگاه دیگر کارکنانی که همان مسیر را طی می کنند به موقع سرکارحاضر می شوند، نتیجه گیری شما نسبت دادن به عوامل درونی خواهد بود.
هر چقدر رفتار بیشتر تداوم داشته باشد، ناظر بیشتر گرایش دارد که آن را به علتهای درونی نسبت دهد.

آیا اسنادها می توانند تحریف شوند؟ وقتی راخع به مردم قضاوت می کنیم، تمایل دلریم که اثر عوامل درونی یا شخصی را زیادتر تخمین بزنیم. این امر را خطای مبانی اسنادی می نامند که می تواند توضیح دهد که چرا یک مدیر فروش ممکن است مستعد این باشد که عملکرد ضعیف عاملان فروش خود را به تنبلی آنان نسبت دهد تا خط تولید جدید رقبای خود. همینطور افراد تمایل درند که موقعیت خود را به عوامل درونی مانند توانایی یا تلاش نسبت دهند در حالی که در هنگام شکست، عوامل بیرونی مانند بخت خود را مقصر می دانند. این را جهت گیری خود خدمتی می نامند.


مدیران در برآورد دیگران چه میان بر هایی را بکار می گیرند؟
مدیران، شماری از میان برها را برای قضاوت کردن در مورد دیگران بکار می گیرند. افراد قادر به همانند سازی هر آنچه  که مشاهده می کنند، نیستند. پس به گزینش گری دست می زنند. آنها پاره ای از خبرها را می گیرند. گزینش این پاره ها یکسان نیست، بلکه بطور گزینشی برگزیده می شوند که بستگی به علایق، تجربه و نگرش های فرد ناظر دارد.
اگر فرض کنیم دیگران همانند ما هستند قضاوت در مورد آنها آسان خواهد بود.در شباهت فرضی یا اثر( مثل من) ، درک ناظر از دیگران بیشتر تحت تأثیر شخصیت ناظر است تا فردی که مورد مشاهده است.
وقتی ما در مورد کسی بر مبنای درک خود از گروهی که شخص متعلق به آن است قضاوت می کنیم، داریم از میان بری استفاده می کنیم که تصور کلیشه ای نام دارد. قضاوتهایی مانند بیشتر زنان دوست ندارند بخاطر ترفیع منتقل شوند و کارگران مسن تر کمتر مولد هستند، نمونه هایی از تصور کلیشه ای هستند.
وقتی ما تنها بر مبنای یک ویژگی فرد مانند هوش، اجتماعی بودن یا ظاهر تحت تأثیر کلی قرار می گیریم به این معنی است که تحت تأثیر اثر هاله ای قرار داریم.
اخرین میان بر در قضاوت ر باره دیگران به توقع مدیران از کارکنان مربوط می شود که پیشگویی دلخواه نامیده می شود. پیشگویی دلخواه به دریافت مدیران از دیگران و نیز رفتار دیگران به شیوه ای که همسان با توقعات مدیران باشد، مربوط می شود.


یادگیری
یادگیری چیست؟ تعریف یک روانشناس بسیار گسترده تراز نظر یک فرد عادی است که می گوید یادگیری یعنی چیزی که در مدرسه فراگرفته ایم. در واقع هر ی از ما دائم داریم به مدرسه می رویم. یادگیری در تمام اوقات وجود دارد. ما بطور مداوم از تجربه های خود می آموزیم و یک تعریف عملی از یادگیری چنین است: هرگونه تغییرات نسبتاً دائم در رفتار که در اثر تجربه ایجاد می شود.
شرطی کردن عامل، چیست؟شرطی کردن عامل چنین استدلال می کند که رفتار تابع نتایج ان است. افراد یاد می گیرند که با در پیش گرفتن یک رفتار چیزی را که مایلند یاد بگیرند یا از چیزی که نمی خواهند، دوری گزینند.
اسکینر نشان می دهد که نتیجه مطلوب یک رفتار باعث تکرار آن می شود. بعلاوه رفتاری که پاداش به آن تعلق نگیرد یا با تنبیه توأم باشد کمتر احتمال تکرار دارد.
نظریه یادگیری اجتماعی چیست؟
نظریه یادگیری اجتماعی یک نوع شرطی کردن عامل است. یعنی نظریه ای که می گوید رفتار تابع نتایج است. اما وجود فراگیری از طریق مشاهده و اهمیت نقش ادراک در فراگیری را نیز قبول دارد. مردم نسبت به برداشت و تعریفی که از عواقب چیزی دارند، واکنش نشان می دهند نه نسبت به خود عواقب عینی
چهار فرایند تأثیرگذاری یک الگو به روی افراد شناخته شده است:
فرایندهای قابل توجه
فرایندهای یادآوری
فرایندهای الگوبرداری
فرایندهای تقویتی


مدیران چگونه می توانند رفتار را شکل دهند؟
مدیران اغلب می کوشند با هدایت گامهای افراد در یادگیری به آن شکل دهند. این فرایند را شکل گیری رفتار می گویند.
چهار شیوه برای شکل گیری رفتار وجود دارد: تقویت مثبت، تقویت منفی، تنبیه و خاموش سازی.
مبانی رفتار گروهی
رفتار افراد در گروه همانند مجموع رفتار تمتمی افراد نیست. افراد در گروه متفاوت عمل می کنند.
گروه چیست؟
گروه متشکل از دو یا چند نفر است که دورهم گرد آمده اند و تعامل و وابستگی متقابل دارند تا اهداف ویژه ای را بدست اورند. گروه می تواند رسمی یا غیر رسمی باشد. گروههای رسمی گروههای کاریند که سازمان مربوطه آنها را بوجود اورده است و وظایف اختصاصی و وظایف رسمی دارند.
در مقابل گروههای غیر رسمی ذاتی اجتماعی دارند. این گروهها شکل گیری های طبیعی داشته و در محیط کار و به خاطر نیاز به پاسخ به برخوردهای اجتماعی پدید می آیند.
چرا افراد به گروهها می پیوندند؟
طبیعی است که گروههای مختلف منافع مختلف مربوط به اعضایخود را تأمین می کنند. بیشتر افراد به گروهها می پیوندند و این پیوستن ف گذشته از نیازهایشان، برای بدست آوردن امنیت، مقام، عزت نفس، وابستگی، قدرت و هدف است.

مفاهیم اساسی درک رفتار گروهی کدامند؟
اصول اساسی ئرک رفتار گروهی عبارتند از: نقشها، هنجارها و ترکیب گروه و همبستگی گروهی
نقش چیست؟ نقش به یک سری از الگوهای رفتاری مشخص گفته می شود که یک فرد در رابطه با پست یا شغل خود در یک واحد اجتماعی ایفا می کند. افراد نقشهای متعددی بازی می کنند که متناسب با نقش آنها در گروه است. فردی که با انتظارات مختلف پیرامون نقش خود روبرو می شود، تضاد نقشها را تجربه می کند.
چگونه هنجارها و همنوایی بر رفتار گروهی اثر می گذارند؟ همه گروهها ، هنجارها یا استانداردهای پذیرفته شده ای دارند که همه اعضای گروه در آن شریکند. هنجارها چیزهایی را تعیین می کنند، مانند سطح بازده، میزان ترک شغل، سرعت کار و میزان اجتماعی کردن مجاز یک شغل.
مقام چیست و چرا مهم است؟ مقام یک درجه حیثیتی، موقعیت یا رده در یک گروه است. مقام ممکن است بطور غیر رسمی و بخاطر ویژگی هایی مانند تحصیل، سن،  مهارت یا تجربه بدست آید.
آیا اندازه گروه بر رفتار گروهی اثر می گذارد؟ اندازه گروه بر رفتار گروه اثر گذار است. اما این که این تأثیر تا چه حد است، بستگی به معیارهایی دارد که شما بکار می برید.
شواهد نشان می دهد که مثلاً گروههای کوچک نسبت به گروههای بزرگ، سریعتر وظایف خود را به انجام می رسانند. در عین حال، اگر حل مسئله ای باشد، گروههای بزرگتر و هماهنگ امتیاز بهتری را نسبت به همتایان کوچکتر خود کسب می کنند.
 یکی از نتایجی که در رابطه با اندازه گروه بدست آمد این است که هر چقدر اعضای گروه بیشتر باشد، سهم افراد عضو رو به کاهش می گذارد.
وقتی نتایج گروه را نتوان به هیچ فردی نسبت داد، رابطه بین افراد و بازده گروه مبهم می شود. در چنین وضعیت هایی افراد ممکن است برای سواری مفت وسوسه شوند وبه خرج گروه هزینه کنند. بعبارت دیگر وقتی افراد فکر کنند که سهم آنها در کار سنجش ناپذیر خواهد بود بازده کاهش می یابد. به این رفتار بی عاری اجتماعی می گویند.

آیا گروه های منسجم مؤثرترند؟ پژوهشها عموماً نشان می دهد که گروههای دارای انسجام زیاد نسبت به گروههای کمتر منسجم، اثر بخشی بیشتری دارند. ولی رابطه بین انسجام و اثر بخشی پیچیده است. اگر نگرشهای گروهی با با اهداف رسمی یابا نگرشهای سازمان بزرگ تر که جرئی از آنند هم جهت باشند بعنوان یک کلید تعدیل کننده با ارزش عمل می کند. هی چقدر یک گروه بیشتر انسجام داشنه باشد اعضایش اهداف ان را بیشتر پی می گیرند.
اما هرگاه انسجام زیاد و نگرشها نامطلوب باشد، بهره وری کاهش خواهد یافت. اگر انسجام کم و هدفها مورد حمایت قرار گیرند، بهره وری افزایش می یابد .
ادامه دارد...

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 13(Management principles)*
« پاسخ #12 : ۲۷ آذر ۱۳۸۹ - ۱۶:۱۶:۲۹ »
  فصل نهم
انگیزش و پاداش

انگیزش ونیازهای فردی
انگیزه برایند کنش متقابل  بین فرد و شرایط است. بی تردید انگیزه افراد با هم فرق می کند.
انگیزش عبارت است از : اشتیاق برای اعمال تلاش بسیار برای رسیدن به اهداف سازمانی مشروط به کارآیی تلاشها جهت ارضای نیاز فردی. سه عنصر کلیدی، تلاش، اهداف سازمانی و نیاز هستند.
عنصر تلاش معیار شدت است. وقتی در کسی انگیزه ای ایجاد می شود کوشش او افزایش می یابد. اما تلاش زیاد احتمالاً منجر به بازده مطلوب عملکرد شغلی نخواهد شد مگر اینکه تلاش در راستای منافع سازمان جهت داده شود. تلاشهایی که ما در جستجوی آن هستیم تلاشهایی است که در راستای اهداف سازمانی و هماهنگ باشد.
نیاز در باور ما به معنای کمبودی درونی است که منجر به پیامدی جاذب می گردد. نیاز ارضاء نشده تنشی بوجود می آورد که تمایلات فرد را تحریک می کند. این انگیزه منجر به رفتاری جستجو گر می شود تا اهدافی ویژه را پیرا کند که اگر برست آید، نیاز را برآورده می کند وتنش را کاهش می دهد.
ما می توانیم بگوییم که کارکنان دارای انگیزه ، در وضعیت تنش قرار دارند. آنها برای رهاشدن از این تنش تلاش می کنند. هرچه تنش زیاد تر باشد، تلاش نیز بیشتر خواهد بود. هرگاه این تلاش به طور موفقیت آمیزی منجر به ارضای نیاز شود، تنش را کاهش می دهد. 


نظریه های اولیه انگیزش
نظریه سلسله مراتب نیازها، نظریه XوY و نظریه بهداشت
تظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو چیست؟
مزلو چنین اظهار می دارد که در هر انسانی سلسله مراتبی از پنچ نیاز وجود دارد:
نیازهای فیزیولوژیک- غذا، مسکن، ارضای جنسی و سایر احتیاجات جسمانی
نیازهای ایمنی- امنیت و حفاظت در برابر صدمات فیزیکی و عاطفی
نیازهای اجتماعی- عاطفه، تعلق خاطر، پذیرش و دوستی
نیازهای ارزشی- عوامل ارزشی درونی مانند مناعت طبع، خود مختاری و پیشرفت، عوامل ارزشی بیرونی مانند، مقام، شهرت و توجه
نیازهای خودشکوفایی- به فعلیت رساندن استعدادهای بالقوه خود، کسب رضایت خاطر، انگیزه دستیابی به خواسته ها بنا بر شایستگی و لیاقت
هنگامی که هر نیازی بطور اساسی برآورده می شود، نیاز بعدی عمده می شود. از نقطه نظر انگیزشی این نظریه می گوید که هر چند هیچ نیازی بطور کامل برآورده نمی شود ولی هر میازی که بطور کامل برآورده شده باشد دیگر انگیزه ایجاد نمی کند.

نظریه مک گریگور چیست؟
داگلاس مکگریگور دو دیدگاه متمایز را در مورد طبیعت انسان عرضه کرد. یک دیدگاه که اساساً منفی است و نظریه X خوانده می شود و دیدگاه دیگر که اساساًمثبت است و نظریه Y خوانده می شود. او به این نتیجه رسید که دیدگاه مدیران نسبت به ذات بشر بر مبنای یکسری فرضیات قرار دارد که می تواند مثبت یا منفی باشد.
نظریه X: مدیری که کارکنان را از دیدگاه نظریه X می بیند بر این باور است که:
1-کارکنا ذاتاً کار را دوست ندارند و هر وقت بتوانند از انجام آن اجتناب می کنند.
2-چون کارکنان کار را دوست ندارند باید آنها را کنترل کرد و تحت فشار قرار داد یا تهدید به تنبیه نمود تا اهداف دلخواه بدست آید.
3-کارکنان از زیر بار مسئولیتها شانه خالی می کنند و هر وقت لازم است باید بهطریق رسمی و اداری آنها را هدایت کرد.
4-بیشتر کارگران امنیت شغلی رل برتر از سایر عوامل مرتبط با کار قرار می دهند و جاه طلبی کمی را نشان می دهند.
نظریه Y: مدیری که کارکنان را از دیدگاه نظریه Y می بیند بر این باور است که:
1-کارکنان کار را مانند استراحت یا بازی می بینند.
2-مردان و زنان اگر متعهد به اهراف باشند خودکنترلی و خود رهبری را اعمال خواهند کرد.
3-بیشتر افراد می توانند مسئولیت را بپذیرند یا حتی بدنبال آن هستند.
4-بیشتر افراد توانایی اخذ تصمیم صحیح را دارند و این توانایی منحصر به مدیران نیست.


نظریه بهداشت- انگیزش هرزبرگ چیست؟
وی بر این باور بود که رابطه فرد با کارش اصولی است و این نگرش فرد نسبت به کارش بخوبی می تواند موفقیت یا شکست او را تعیین کند. هرزبرگ به بررسی این سؤال پرداخت که افراد از کار خود چه می خواهند؟ او از افراد خواست که بهتفصیل شرح دهند که در چه موقعیتهایی شغل خود را خوب یا بد دانسته اند. سپس پاسخ آنها را فهرست بندی کرد. 

هرزبرگ از تجزیه و تحلیل پاسخ ها چنین نتیجه گیری کرد که پاسخ های افراد در هنگامی که نسبت به شغلشان احساس خوبی دارند در مقایسه با پاسخ های آنها به هنگامی که نسبت به کارشان احساس بدی دارند بسیار متفاوت است.ویژگی های معینی همواره با رضایت شغلی در ارتباط هستند(عوامل سمت چپ) و عوامل دیگری با عدم رضایت شغلی ارتباط دارند(عوامل سمت راست).وقتی افراد مورد سؤال، احساس خوبی درباره کارشان داشتند، تمایل داشتند که این ویژگی ها را به خودشان نسبت دهند. از جهت دیگر وقتی آنها ناراضی بودند تمایلشان  بر این بود که این ویژگی ها را به عوامل بیرونی ، نسبت دهند.
هرزبرگ می گوید: داده ها نشان می دهند که برخلاف دید سنتی نقطه مقابل رضایت، نارضایتی  نیست. با حذف ویژگیهایی که موجب نارضایتی می شوند نمی توان الزاماً رضایت شغلی را تضمین کرد.
بنابر نظریه هرزبرگ، عواملی که ایجاد رضایت شغلی می کنند از آن عواملی که ایجاد نارضایتی شغلی می کنند متمایز و جدا هستند.بنابراین مدیرانی که خواستار حذف عواملی  هستند که نارضایتی شغلی ایجاد می کنند، می توانند آرامش را فراهم آورند ولی لزوماًموجب انگیزش نمی شوند.  نظر به اینکه این عوامل به کارکنان انگیزش نمی دهند هرزبرگ عواملی را که نارضایتی شغلی را کاهش می دهند، عوامل بهداشتی نامید. برای انگیزش افراد در چنین وضعیتی، هرزبرگ انگیزه های تأییدی را عرضه می دارد. عواملی که رضایت شغلی را افزایش می دهند.

تئوری های نوین انگیزش
برخی نظریه های نوین، یک ویژگی مشترک دارند: هر کدام دارای درجه ای منطقی از مدارک معتبر قابل استناد می باشند.
نظریه سه نیاز مککلند چیست؟
دیوید مککلند و برخی دیگر نظریه سه نیاز را عرضه کرده اند که بر وجود سه انگیزه یا نیاز مطرح عمده در شرایط کاری تأکید می کند:
نیاز به کسب موفقیت
نیاز به کسب قدرت
 نیاز به ایجاد دوستی
بعضی افراد انگیزه ای قوی برای موفقیت دارند. آنها به خاطر دستاوردهای فردی می کوشند، تا برای دستابی به پاداشهای حاصل موفقیت. این انگیزه را نیاز به کسب موفقیت می گویند. مک کلند پی برد که افراد بسیار  کامیاب، بخاطر علاقه شان جهت انجام بهتر کار، بین خود و دیگران فرق می گذارند.  آنها در
ی یافتن موفقیتهایی هستند که بتوانند به موقعیت فردی یافتن راه حل مشکلات دست یابند.
افراد بسیار کامیاب موفقیت اتفاقی را دوست ندارند ، آنها وجود چالش در یک مسئله را ترجیح می دهند.
نیاز به قدرت، علاقه به داشتن نفوذ و مؤثر بودن است. افرادی که دارای نیاز به قدرت عالی هستند از رئیس بودن لذت می برند و می کوشند بر دیگران نفوذ داشته باشند.
سومین نیاز، وابستگی به ایجاد دوستی است که تمایل به مورد علاقه قرار گرفتن و پذیرفته شدن از سوی دیگران است.

چگونه درون دادها و پی آمدها بر انگیزش اثر می گذارد؟
کارکنان در خلاء کار نمی کنند. آنان مقایسه می کنند. شواهد زیادی وجود دارد که کارکنان، درون داد و پی آمد شغل خود را در ارتباط با دیگران مقایسه می کنند و این که نابرابری ها بر درجه تلاش کارکنان اثر می گذارد.
نظریه برابری- که جی. استیسی آدامز ان را کامل کرده است، می گوید آنچه را که کارکنان از شغل خود بدست می آورند، با آنچه که صرف انجام کاری می کنند، مقایسه نموده و سپس درون داد و بازده خود را با نسبت های درون داد- بازده دیگران مقایسه می کنند.اگر کارکنان چنین برداشت کنند که این نسبت با نسبت دیگران که همین کار را می کنند، برابر است، در این صورت می گویند برابری وجود دارد.هرگاه نسبت برابر نباشد، نا برابری وجوددارد، یعنی اینکه احساس می کنند یا سازمان برای کارشان به اندازه کافی ارزش قائل نشده یا بیش از اندازه ارزش قائل شده است.
مرجع مقایسه- یعنی فردی که کارکنان انتخاب می کنند تا خودشان را با او مقایسه کنند، متغیری مهم در نظریه برابری است.سه مقوله برای مرجع مقایسه موجود است: دیگران، سیستم و خود.
بر اساس نظریه برابری، وقتی کارکنان پی می برند ممکن است1- درون دادها و نتیجه مربوط به خود یا دیگران را مخدوش کنند 2- به شیوه ای رفتار کنند که دیگران را تشویق به کاهش درون داد یا پی آمدهای شان نمایند3-  به گونه ای رفتار کنند که درون دادها و پی آمدهای خود را تغییر دهند 4- مرجع مقایسه ای خود را تغییر دهند و یا 5- شغل خود را ترک گویند.
نظریه برابری چهار گزاره را در ارتباط با پرداخت نابرابر بنیان می نهند:
1-در پرداخت ساعتی، کارکنانی که دستمزد بالاتری می گیرند، بیشتر از کار کارکنانی که حقوق مساوی می گیرند تولید خواهند کرد
2-پرداخت با در نظر گرفتن میزان تولید، کارکنانی که دستمزد بالاتری می گیرند کمتر تولید خواهند کرد اما کیفیت کارشان بهتر از کیفیت کار کارکنانی است که حقوق مساوی می گیرند
3-در پرداخت ساعتی، کارکنانی که کم حقوق گرفته اند کمتر تولید خواهند کرد یا اینکه از کیفیت تولیداتشان می کاهند
4-پرداخت حقوق با توجه به مقدار تولید، کارکنانی که کم دستمزد گرفته ان مقدار زیادی محصول با کیفیت پائین در مقایسه با کارکنانی که حقوق مساوی گرفته اند تولید خواهند کرد


چرا به نظریه انتظار به عنوان نظریه ای قابل پذیرش درباره انگیزش توجه می شود؟
امروزه قابل فهم ترین تبیین درباره انگیزش مربوط به نظریه ویکتور روم است. نظریه انتظار چنین بیان می دارد که تمایل یک فرد برای عم به یک شیوه معین، بر اساس انتظار او از آن عمل و پیامد حاصل از آن میزان جذابیت آن پیامد برای فرد است.این نظریه سه متغیر رادر بر می گیرد:
1-رابطه تلاش – عملکرد
2-رابطه عملکرد – پاداش
3-رابطه پاداش – اهداف
کارکرد نظریه انتظار چیست؟ شدت انگیزه یک فرد برای عمل بستگی به میزان باور آن فرد به دستیابی به آن چیزی دارد که بخاطر آن کوشش می کند. اگر این هدف بدست آید، آیا فرد به اندازه کافی از سازمان مربوطه اش پاداش دریافت می کند؟ اگر چنین است، آیا این پاداش ، فرد را به هدفش میرساند.
شغل چه پیامدهایی را به کارمند عرضه می دارد؟ اول اینکه پیامدها ممکن است مثبت باشند یا منفی. دوم اینکه این پیامدها برای کارکنان چقدر مهم است؟ سوم اینکه کارمند چه رفتاری را باید به نمایش بگذارد تا به این پیامدها دست یابد؟  چهارم و آخرین مرحله اینکه نظر کارکنان در مورد بخت و اقبال خود در انجام آنچه در خواست شده چیست؟

مسائل جدید در انگیزش
راه هایی برای ترغیب نیروی کار ناهمگون، ترغیب کارکنانی که حداقل دستمزد را در یافت می کنند، برنامه های پرداخت براساس عملکرد و برنامه های واگذاری سهام.
کلید ترغیب نیروی کار ناهمگون
برای ترغیب نیروی کار ناهمگون امروزی، مدیریت نیاز دارد که به انعطاف پذیری بیندیشد. مثلاً مطالعات نشان داده است که وجود خود مختاری در شغل برای مردان از اهمیت بیشتری برخوردار است تا برای زنان. در مقابل داشتن فرصت یادگیری، ساعت کاری مناسب و روابط میان فردی خوب برای زنان از اهمیت بیشتری برخوردار است تا مردان.
کارکنان نیازهای فردی و اهداف متفاوتی دارند که امیدوارند از طریق شغلشان به آنها برسند. پیشنهاد انواع گوناگون پاداش که نیازهای ناهمگون آنها را برآورده سازد می تواند انگیزه بسیار مهمی برای کارکنان باشد. ترغیب و تشویق نیروی کار همچنین به این معناست که مدیران با آگاهی از تفاوتهای فرهنگی باید انعطاف پذیر باشند.
آیا پرداخت به کارکنان باید بر مبنای ساعت کار یا عملکرد شغلی باشد؟
برای من چه سودی دارد؟ این سؤالی است که هر فرد آگاهانه یا ناآگاهانه قبل از اینکه درگیر هر نوع رفتاری شود، می پرسد. دانسته های ما از انگیزش به ما می گوید که افراد هرچه انجام می دهند برای برآوردن نیاز است.  نظر به اینکه حقوق، متغیری مهم در ایجاد انگیزش است، لازم است توجه کنیم که چگونه بکار گرفته شود ت اعملکرد سطح بالای کارکنان را موجب شود.
برنامه های پرداخت بر مبنای عملکرد، گونه ای طرح حقوقی است که بر اساس آن به کارکنان با توجه به میزان عملکردشان حقوق پرداخت می شود. پرداخت موردی، سهیم شدن در دستاوردها، مشوقهای دستمزدی، سهیم شدندر سود و پرداخت پاداش کلی نمونه هایی از برنامه های پرداخت بر مبنای عملکرد هستند. آنچه این شکل پرداخت را از طرح های سنتی حقوقی متمایز می کند این است که بجای پرداخت به کارکنان بر مبنای ساعت کار، پرداخت بازتاب مقیاس عملکرد است. یک جنبه دیگر از مفهوم پرداخت بر مبنای عملکرد، حقوق بر اساس شایستگی نام دارد. برنامه حقوق بر اساس شایستگی به کارکنان بر مبنای مهارت، دانش یا رفتارهایی که دارند، حقوق و پاداش می دهد.

چگونه برنامه های سهیم شدن کارکنان در مالکیت سازمان برانگیزش اثر می گزارند؟

بسیاری از شرکتها برناته های سهیم شدن کارکنان در مالکیت سازمان را جهت تشویق کارکنان برای افزایش عملکرد بکار گرفته اند. برنامه سهیم شدن کارکنان در مالکیت سازمان، برنامه ای حقوقی است که در آن کارمندان با دریافت سهمی از مالکیت سازمان بعنوان عاملی برای تحریک افزای عملکرد، مالک بخشی از سازمان می شوند. همچنین بعضی از شرکتها به کارمندان اجازه می دهند که سهمیاضافه را به قیمتی زیر قیمت بازار خریداری نمایند.
آیا مدیران می توانند موجب انگیزش کارکنانی شوند که حداقل دستمزد را می گیرند؟
انواع انگیزه ها که برای مدیران کاربرد دارند کدامند؟ بسیاری از شرکتها از برنامه های معرفی کارمند نمونه ماه، مراسم فصلی اعطای لوح افتخار یا مراسم دیگر بخاطر موفقیت کارمند استفاده می کنند.



اهمیت مطالعات ایالت اوهایو چه بود؟
این مطالعات ابعاد مستقل رفتار رهبران را تعیین می کند. برای دستیابی به این مقصود، آنچه را که جمع آوری کرده بودند به دو مقوله که بیشترین رفتاررهبران را از دید کارکنان در بر می گیرد، محدود کردند. پژوهشگران این ابعاد را میزان توجه به کار و میزان توجه به کارمند نام گذاری کردند.
میزان توجه به کار دامنه ساختار نقش رهبر و نقشی که رهبر برای گروهی از کارکنان برای رسیدن به اهداف تعیین می کند، اشاره دارد و شامل اقداماتی است سازماندهی کار، ارتباط کاری و اهداف را در بر می گیرد.
میزان توجه به کارمند، به دامنه ارتباط کاری رهبر اشاره دارد که ویژگی آن اعتماد دو جانبه و احترام به اندیشه و احساس کارکنان است.
ابعاد رهبری در مطالعات دانشگاه میشیگان چه بوده است؟
گروه میشیگان دو بعد را برای رفتار رهبری در نظر گرفتند و آنها را کارمند گرایی و تولید گرایی نامیدند.
ادامه دارد....

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت 14(Management principles)*
« پاسخ #13 : ۲۸ آذر ۱۳۸۹ - ۱۱:۳۹:۲۷ »
    فصل دهم
رهبری و سرپرستی

مدیران در برابر رهبران
مدیران منصوب می شوند. آنها دارای این قدرت قانونی هستند که اجازه دارندتشویق یا تنبیه نمایند. توانایی آنها بر اساس اختیارات رسمی است که بطور ذاتی در سمت شان وجود دارد. در مقابل، رهبران ممکن است منصوب شوند یا از میان گروهی برخیزند. رهبر می تواند بر دیگران برای انجام امری ورای عملیات دیکته شده توسط مقامات رسمی اثر بگذارد.
همه مدیران از نظر آرمانی می توانند رهبر باشند. همه رهبران لزوماًظرفیتهای کارکردی مدیران را ندارند و بنابراین همه آنها نباید تیمهای مدیریتی داشته باشند.
نظریه ویژگی های رهبری
شش ویژگی رهبران را از غیر رهبران متمایز می کند:
-وجود انگیزه
-علاقه به رهبری
-صداقت و امانت
-اعتماد به نفس
-هوش
-دانش شغلی مرتبط


نظریه های رفتاری رهبری
آیا رفتارهای مشخص رهبری وجود دارند؟
کرت لوین در دانشگاه اوهایوبه سه نوع رفتاررهبری ا شیوه پ بردند که شامل شیوه مستبدانه، شیوه مردم سالارانه و شیوه آزادم نشانه است. لوین و همکاران او در تشخیص اینکه کدام یک از این سه روش رهبری کارآمد تر است، سرگردان ماندند. بر اساس مطالعات انجام شده به روی مدیران باشگاههای پسران، به این نتیجه رسیدند که روش آزاد مردم سالارانه برای هر معیار عملکردی در مقایسه با دو روش دیگر کارآ نیست. کمیت کار انجام یافته در هر گروه از رهبران مردم سالار و مستبد برابر است.
رهبری مردم سالارانه نسبت به رهبری مستبدانه گاهی سح عملکرد عالی تری داشته است، لیکن در مواقع دیگر عملکرد رهبری مردم سالارانه پائین تر یا برابر با مستبدانه بوده است. با وجود این وقتی معیار رضایت کارمند را بکار بردند به نتایج همسان بیشتری رسیدند. سطوح رضایت اعضای گروه در رهبری مردم سالارانه عموماً بالاتر از رهبری مستبدانه است.
تانن بام و اشمیت پیوستار رفتارهای رهبر را توسعه دادند. همانطور که در نمودار پیوستار مشاهده میشود یک سلسله از رفتارهای رهبری، از رئیس – محور در سمت چپ الگو تا کارمند- محور در سمت راست الگو امکان پذیر است. در اتخاذ این تصمیم که کدام رفتار رهبر را در پیوستار بکار گیریم، تانن بام و اشمیت پنین ارائه کردند که مدیران نیروهای درونی نگله می کنند نیروهای موجود در کارکنان و نیروهای موجود در شرایط .

اهمیت مطالعات ایالت اوهایو چه بود؟
این مطالعات ابعاد مستقل رفتار رهبران را تعیین می کند. برای دستیابی به این مقصود، آنچه را که جمع آوری کرده بودند به دو مقوله که بیشترین رفتاررهبران را از دید کارکنان در بر می گیرد، محدود کردند. پژوهشگران این ابعاد را میزان توجه به کار و میزان توجه به کارمند نام گذاری کردند.
میزان توجه به کار دامنه ساختار نقش رهبر و نقشی که رهبر برای گروهی از کارکنان برای رسیدن به اهداف تعیین می کند، اشاره دارد و شامل اقداماتی است سازماندهی کار، ارتباط کاری و اهداف را در بر می گیرد.
میزان توجه به کارمند، به دامنه ارتباط کاری رهبر اشاره دارد که ویژگی آن اعتماد دو جانبه و احترام به اندیشه و احساس کارکنان است.
ابعاد رهبری در مطالعات دانشگاه میشیگان چه بوده است؟
گروه میشیگان دو بعد را برای رفتار رهبری در نظر گرفتند و آنها را کارمند گرایی و تولید گرایی نامیدند.
رهبرانی که کارمند گرا بودند بر روابط میان فردی تأکید داشتند. در مقابل، رهبران تولیدگرا تمایل به تأکید بر جنبه های تخصصی و فنی شغل داشتند و تمام توجه شان به کار گروه بود.
نتیجه گیری گژوهشگران میشیگان قویاً به رهبرانی بها می دهد که کارمندگرا هستند. رهبران کارمندگرا می توانستند میزان بهرهوری و رضایت شغلی افراد را بالا ییرند و رهبران تولیدگرا باعث می شدند که میزان بهرهوری و رضایت شغلی کاهش یابد.
شبکه مدیریت چیست؟
دیدگاهی دو بعدی از شیوه هبری است که رابرت بلیک و جین موتان ابداع کردند . آنها معتقد بودند شبکه مدیریت بر اساس شیوه هایی قرار دارد که مدیران به افراد و به تولید توجه می کنند و اصولاً این نمودار بر اساس همان دو بعد رفتاری قرار داشت که دانشگاه اوهایو آن را میزان توجه به کارمند نامید و در دانشگاه میشیگان آن را کارمند گرا و تولید گرا نامیدند. نه وضعیت شغلی را روی محور نشان می دهد که در مجموع هشتاد و یک موقعیت مختلفی را که در هر کدام یک نوع رهبری می تواند قرار گیرد، نشان می دهد.

نظریه های رفتاری در مورد رهبری
هیچ نظر جامعی را نمی توان ارائه داد زیرا نتایج مراحل مختلف با هم متفاوت است. آنچه در نظر گرفته نشده بود ملاحظه عوامل مختلفی بود که بر موفقیت یا شکست اثر می گذارند.

نظریه های اقتضایی رهبری
الگوی اقتضایی فیدلر، نظریه مسیر – هدف، الگوی رهبری مشارکتی و نظریه اقتضایی هرسی و بلانچارد
الگوی فیدلر چیست؟
الگوی موقعیتی فیدلر نشان می دهد که عملکرد موفقیت آمیز گروه بستگی به تناسب و هماهنگی موجود بین شیوه تعامل رهبری با کارکنان و درجه ای که آن موقعیت به رهبر اجازه کنترل و اثر بخشی می دهد، دارد. فیدلر پرسشنامه ناخوشایندترین همکار را ارائه کرده که مدعی سنجش این امر است که آیا یکفرد وظیفه گراست یا رابطه گرا.
فیدلر بر این باور است که عوامل کلیدی در موفقیت رهبری ، شیوه اصلی رهبری فرد است. بنابراین وی می کوشد تا دریابد که این شیوه اصلی چیست. پرسشنامه در بردارنده شانزده جفت از صفتهای متضاد است. از پاسخ دهنده گان خواسته می شود که همکاری را که  از کار کردن با او راضی نبودند در یک مقیاس 8 درجه ای و طی 16 سؤال توصیف کنند. هر گاه ناخوشایندترین همکار بطور نسبی مثبت توصیف شده باشد پس پاسخ دهنده در مرحله اول به روابط خوب شخصی با این همکار علاقه دارد. فیدلر شما را رابطه مدار می نامد.در مقابل اگر ناخوشایند ترین همکار را در شرایط نسبتاً غیر مطلوب می بینید، شما در وهله اول به بهره وری علاقه دارید و بنابراین وظیفه گرا هستید. وقتی شیوه اصلی رهبری فرد از طریق lpc ارزیابی گردید، لازم است که رهبر را متناسب باموقعیت انتخاب کرد. سه موقعیت وجود دارد:
1-رابطه رئیس – مرئوس – یعنی میزان اطمینان، اعتماد و احترامی که کارکنان نسبت بهرهبر خود دارند
2-ساختار کار – یعنی حدود و میزانی که باید کارها و وظایف بر اساس آن انجام شوند
3-میزان قدرت رهبر – یعنی میزان قدرت و نفوذی که رهبر می تواند بر متغیرهایی چون استخدام و اخراج کارکنان، مقررات انضباطی، ارتقاء و افزایش حقوق کارکنان اعمال نماید.

با ادغام این سه وضعیت، سه متغیر اقتضایی، هشت وضعیت متفاوت بوجود می آید که هر رهبری می تواند خود را در یکی از آ شرایط بیابد.


نظریه مسیر – هدف چگونه عمل می کند
این نظریه را رابرت هاوس ارائه کرد. اساس این نظریه این است که وظیفه رهبر این است که پیروانش را در دستیابی به اهداف کمک کند و رهنمودها و حمایتهای لازم را تدارک ببیند تا این اطمینان را ایجاد نماید که اهداف آنها با اهداف کلی گروه یا سازمان سازگارمی باشد.
بر اساس این نظریه، رفتار رهبر تا آن درجه برای کارکنان قابل قبول است که بتواندموجبات رضایت آنها را در حال و آینده تأمین نماید.
رفتار یک رهبر تا آن حد برای کارکنان موجب ایجاد انگیزه می شودکه 1- نیاز کارکنان به داشتن عملکرد رضایت بخش را تأمین کند 2- رهنمودهای آموزشی، حمایتی و پاداشهایی را که لازمه عملکرد رضایت بخش است در خود داشته باشد.برای آزمون این این گفته ها هاوس چهار نوع رفتار رهبری را مشخص کرد.
رهبر جهت دهنده- که می گذارد کارکنان بدانند از آنها چه انتظاری می رود، برای کاری که باید انجام شود جدول و برنامه تهیه می کند.
رهبر پشتیبان- که دوستانه رفتار می کند و دل نگران نیازهای کارکنان است.
رهبر مشارکتی- که با کارکنان مشورت می کند و از پیشنهادات آنان هنگام اتخاذ تصمیم استفاده می کند.
رهبر موفقیت گرا- که اهداف چالشی را در نظر می گیرد و انتظار دارد که کارکنان به شدیدترین وجه ممکن کار کنند.

نظریه مسیر- هدف دو نوع متغیر موقعیتی یا اقتضایی را ارائه میکند که در رابطه رهبر و عملکرد، نقش واسطه ای ایفا می کنند.
عوامل محیطی، تعیین کننده شیوه رهبری مورد نیاز برای به حداکثر رساندن نتایج کار کارکنان هستند و این در حالی است که ویژگی های فردی کارمند در تفسیر رابطه رهبر و شرایط محیطی نقش تعیین کننده دارد.
الگوی رهبری مشارکتی چیست؟
ویکتور روم و فیلیپ یتان در این الگو، رفتار رهبر را با مشارکت در تصمیم گیری مرتبط نمودند. این الگو نشان می دهد که ساختارهای کار برای فعالیتهای یکنواخت و متغیر، متفاوت هستند. این پژوهشگران معتقد بودند که رفتار رهبر باید بازتاب ساختارهای کار باشد. یعنی برای تعیین شکل و میزان مشارکت در تصمیم گیری، باید مجموعه ای از قوانین و مقررات به صورتی دقیق رعایت شوند تا در شرایط مختلف میزان مشارکت افراد در تصمیم گیری تغییر کند. این الگو دارای یک درخت تصمیم گیری شامل هفت موقعیت و پنج شیوه رهبری است. الگوی جدید پنج روش متغیر رهبری را ارائه می کند اما متغیرهای موقعیتی را به دوازده متغیر افزایش می دهد.
در واقع روم و یتان برنامه ای کامپیوتری برای راهنمایی مدیران در تمامی شاخه های تصمیم گیری تهیه نموده و در الگوی تجدید نظر شده خود ارائه کردند.الگوی رهبری مشارکتی این امر را تأیید می کند که پژوهشهای مربوط به رهبری باید با توجه به موقعیت انجام گیرد تا خود فرد.

رهبری موقعیتی چگونه عمل می کند؟
این الگو توسط پاول هرسی و کنت بلانچارد بیان شد. رهبری موقعیتی یک نظریه اقتضایی است که پیروان و زیردستان یک رهبر را مورد توجه قرار می دهد. این تأکید بدان سبب است که موفقیت یا اثر بخشی یک رهبر در گرد این حقیقت است که این پیروان هستند که یک رهبر را می پذیرند یا رد می کنند.این روش مبتنی بر درجه رشد یا سطح آمادگی پیروان است. آمادگی بازتاب این امر است که یک پیرو تا چه حد تمایل و توانایی برای انجام وظیفه دارد. آنان چهار مرحله را در کسب این آمادگی مشخص کرده اند:
در این مرحله افراد نه مایلند و نه توانایی آن را دارند که مسئولیت انجام کاری را بر عهده گیرند.
در مرحله دوم افراد توانایی انجام کارها را ندارند ولی این آمادگی و تمایل را دارند که مسئولیت بپذیرند.
در این مرحله افراد توانایی انجام کار را دارند ولی نمی خواهند آنچه را که رهبر می گوید انجام دهند.
در مرحله چهارم افراد توانایی لازم را دارند و هم مایلند آنچه را که از آنان خواسته می شود انجام دهند.
رهبری موقعیتی از همان دو بعد که فیدلر تعیین کرد استفاده می کند. یعنی رفتار رهبر از نظر توجه به کار یا توجه به کارمند. به هر حال، هرسی و بلانچارد از این هم یک گام فراتر می روند، یعنی هر بعد را در یکی از دو انتهای یک طیف قرارمی دهند و سپس از ترکیب آنها چهار شیوه خاص رهبری بوجود می آورند:
دستوردهی- رهبر وظایف را تعریف می کند و به کارکنان می گوید که چه کار را چگونه، چه وقت و کجا انجام دهند.
قبولاندن- رهبر تا آشنایی بیشتر فرد با وظایفش هنوز هم دستور می دهد ولی توجه او به فرد بیشتر شده است.
مشارکت- رهبر و پیرو در تصمیم گیری مشارکت می ورزند. نقش اصلی رهبر تسریع در انجام کار و برقراری ارتباط است.
نمایندگی دادن- در مورد کار و در زمینه حمایت از کارکنان رهبر هیچ دستورالعمل و بخشنامه ای صادر نمی کند.
وقتی پیروان به سطح عالی آمادگی می رسند رهبر نه تنها از میزان کنترل خود بر کارها کم می کند بلکه تلاش می کند تا در رفتار خود نیز تجدید نظر کند.

آخرین دیدگاه ها درباره رهبری
نظریه رهبری کاریزماتیک چیست؟
این نظریه حاصل بسط نظریه اسنادی است. این نظریه می گوید که پیروان به هنگامی که رفتارهایخاصی را می بینند، توانایی های خارقالعاده یا قهرمانانه ای را به رهبر نسبت می دهند.
ویژه گیهای عمده رهبران کاریزماتیک عبارتند از: اعتماد به نفس، بینش، قدرت بیان، عقیده راسخ و قوی، رفتار نامعمول، عامل تغییر و حساسیت محیطی
تفاوت رهبران عمل گرا با رهبران تحول گرا در چیست؟
رهبران عمل گرا به پیروان خود انگیزه می دهند. انان را در جهت اهداف تعیین شده، با شفاف تمودن نقش و نیازهای کار ی، هدایت می کنند. اما نوع دیگری از رهبران هم هستند که پیروان خود را ترغیب می کنند که بخاطر سازمان از علایق خود بگذرند و قادرند نفوذی عمیق و فوق العاده بر پیروان خود داشته باشند. اینان رهبران تحول گرا هستند.
رهبری تحول گرا بر پایه رهبری عمل گرا بنا می شود. رهبری تحول گرا موجب نوعی تلاش و عملکرد از سوی کارمند می شود که رهبری عمل گرا به تنهایی قادر به ایجاد آنها نیست. شواهد نشان می دهد که رهبران تحول گرا در مقایسه با رهبران عملگرا برتری های زیادی دارند و موفق تر هستند.

نقش های نوین در رهبری
آیا اعتبار و اعتماد واقعاً اهمیت دارد؟
اعتبار و اعتماد چیست؟ درستکاری مهم ترین عمصر سازنده اعتبار است.بررسی ها، درستکاری را بعنوان ویژگی درجه اول مدیران لایق نشان داده اند. علاوه بر درستکاری، رهبران معتبر، افرادی شایسته و الهام بخش شناخته شده اند. یعنی آنها قادرند که بطور مؤثری شور و اشتیاق و اطمینان خود را به دیگران منتقل کنند.
اعتماد چنان با پدیده اعتبار عجین شده است که اغلب این دو اصطلاح بجای هم بکار می روند. اعتبار را می توان با اطمینان در یک سؤال خلاصه کرد: آیا این فرد مورد اعتماد من است؟
ما اعتماد را به مثابه باور داشتن اصالت، شخصیت و توانایی یک رهبر تعریف می کنیم
پنج بعد اعتماد عبارتند از: اصالت، شایستگی، ثبات رویه، وفاداری و صداقت
چرا اعتبار و اعتماد مهم است؟ اهمیت بسیار زیاد درستکاری بعنوان ویژگی شاخص رهبران تحسین برانگیز، نشان از اهمیت اعتبار و اعتماد در اثر بخشی رهبری دارد. کارکنان مجبورند به مدیریت اعتماد کنند تا با انها بخوبی رفتار کند و مدیریت ناچار است به کارگنان اعتمتد کند تا آگاهانه مسئولیت های خود را به انجام رسانند و گسترش این روند بسوی روابط فاقد اقتدار بینسازمانها، نیاز به اعتماد میان فردی را افزایش می دهد.

چگونه فرد می تواند با واگذاری اختیار هدایت شود؟
کاربرد فزاینده واگذاری اختیار ناشی از دو عامل است.اول نیاز به اتخاذ تصمیمات سریع بوسیله افرادی که بیشترین آگاهی را نسبت به امور دارند. این امر نیازمند واگذاری امر تصمیم گیری به نیروهای سطح پائین تر است. دوم این حقیقت که کوچک کردن سازمانها و بازسازی آنها در اواسط1990 برای بسیاری از مدیران، حوزه کنترل بزرگ تر و قابل توجی نسبت به قبل بوجود آورده است.
طرفداران روش واگذاری اختیار به کارکنان اساساً نگرشی غیر موقعیتی را نسبت به رهبری تبلیغ می کنند. آنها ادعا می کنند که واگذاری اختیار در همه موارد کارآیی دارد.
مشکل این طرز تفکر این است که در این روش مشخص نمی شود که مدیر در این مورد تا چه اندازه باید پیش رود و میزان واگذاری اختیارات تا چه حد است؟ و نیز شرایط لازم برای موفقیت شیوه رهبرب مشخص نمی شود.
مسائل نوین در رهبری
آیا شیوه های رهبری مردان با زنان تفاوت دارد؟
شباهتهای این دو جنس بسیار بیشتر از تفاوتهای آنهاست. بیشتر این شباهت بر اساس این حقیقت است که رهبران، برغم جنسیتشان، برای اثر گذاری بر دیگران فعالیتهای یکسانی را اجرا می کنند.
معمولی ترین اختلاف آنها در شیوه رهبری آنهایت. زنان تمایل دارند تا شیوه مردم سالارانه را بکار گیرند. تمایل زنان بر این است که با کاریزما، تجربه، برخورد و مهارتهای میان فردی خود بر دیگران اثر گذارند. مردان از این نظر تمایل به صدور فرمان و کنترل امور دارند.

چگونه فرهنگ ملی بر رهبری اثر می گذارد؟
فرهنگ ملی از طریق پیروان است که بر رهبری اثر می گذارد. رهبران نمی توانند شیوه شان را به دلخواه خود انتخاب کنند زیرا آنها تحت فشار شرایط فرهنگی هستند.
سرپرستی: موردی ویژه در رهبری
سرپرستی اغلب براحتی در تمامی سطوح سلسله مراتب مدیریتی دیده می شود. بخاطر همین خصوصیت، این حقیقت دا که سرپرستان منحصراً از انواع دیگر مدیران متفاوتند، پوشیده نگاه داشته می شود.
چرا سرپرستان، مدیران سطح اول شناخته می شوند؟
اصطلاح سرپرستی اغلب برای اشاره به فعالیت هدایتی در ارتباط با فعالیت های روزمره کارگنان بکار می رود. ما سرپرستی را بعنوان اولین کار مدیریت و سرپرستان را بعنوان مدیران سطح اول مورد توجه قرار می دهیم. سرپرستان بعنوان مدیران سطح اول سطوح اولیه مدیران را اشغال می نمایند که در بر دارنده مسئولیت هدایت کار کارکنان غیر مدیریتی است.
ویژگی های منحصر بفرد سرپرستی چیست؟
1- اعتماد بسیار به کارشناسی فنی
2- ارتباط با مدیران و کارکنان عملیاتی
3- فائق آمدن بر تعارض نقش ها
4- فائق آمدن بر اقتدار تصنعی
5- نماینده مدیریت

تفاوت نقش سرپرست چیست؟
موقعیت های سرپرست گوناگون است، از حلقه اتصال بحرانی در یک سازمان گرفته تا بلای لازم.
یکی از کارکنان عملیاتی، متخصص روابط انسانی، فرد کلیدی، فرد میانی، فرد اصلی

ادامه دارد...

آفلاین امیر شهباززاده

xx - *مبانی و اصول مدیریت (Management principles)* - متا
پاسخ : *مبانی و اصول مدیریت14 (Management principles)*
« پاسخ #14 : ۱ دی ۱۳۸۹ - ۱۳:۱۰:۱۱ »
    فصل یازدهم
ارتباطات و مهارتهای میان فردی

مبانی ارتباطات
ارتباطات چیست؟
ارتباطات به معنی انتقال مفاهیم است. اگر هیچ تبادل اطلاعاتی یا فکری وجود نداشته باشد ارتباط بوجود نمی آید. پس ارتباط انتقال دادن و درک مفهوم است. ارتباط کامل وقتی وجود دارد که فکر یا اندیشه ارسالی دقیقاً و به منظوری که ارسال شده است دریافت شود.
ما ممکن است چیزی را ارتباط خوب بنامیم تنها به این خاطر که کسی نظر ما را  پذیرفته است.
فرایند ارتباط چگونه عمل می کند؟
قبل از اینکه ارتباط صورت گیرد، یگک مطلب که به آن پیام ارسالی می گوییم باید وجود داشته باشد. این پیام بین فرستنده پیام و یک گیرنده رد و بدل می شود. این پیام بشکل نمادین در می آید و با گذشتن از چند واسطه به گیرنده می رسد که پیام فرستنده را ترجمه می کند. نتیجه این فرایند انتقال از یک فرد به فرد دیگر است.فرایند ارتباط شامل این موارد است: 1- منبع ارتباط 2- پیام 3- رمز گذاری 4- کانال 5- رمز گشایی 6- گیرنده پیام 7- بازخورد. بعلاوه کل فرایند به اختلال حساس است. نمونه های اختلال عبارتند از: نسخه ناخوانا، اختلال تلفن، بی توجهی از سوی گیرنده ویا سروصدای ماشین آلات


چهار عامل روی پیام رمزگذاری شده اثر می گذارند: مهارتها، نگرشها، دانش و نظام فرهنگی و اجتماعی.
خود پیام می تواند در فرایند ارتباط تحریف ایجاد کند و این جدا از دستگاه بکار گرفته شده برای انتقال پیام است.
پیام ما متأثر از رمز یا مجموعه ای از نمادهاست که بکار می گیریم تا معنا را انتقال دهیم. همینطور پیام متأثراست از مفهوم خود پیام و تصمیمی که منبع مربوطه در انتخاب و ترتیب رمز گذاری و انتقال مفهوم اتخاذ می کند.
کانال محیطی است که پیام از آن می گذرد. کاربرد بیش از یک کانال امکان تحریف را کاهش می دهد.
گیرنده فردی است که پیام خطاب به اوست.اما قبل از دریافت پیام، نماددرون آن باید به شکلی که برای گیرنده قابل فهم باشد ترجمه شود. به این مرحله رمز گشایی پیام می گویند.
آخرین حلقه در فرایند ارتباط بازخورد نمودن نتیجه است. بازخورد،  پیام را به فرستنده برمی گرداند و امکان کنترل اینکه آیا گیرنده پیام، آن را درک کرده یا نه، میسر می سازد.
ارتباط گفتاری چیست؟
در سازمان، 64 درصد اوقات، مهارت ارتباط گفتاری کاربرد دارد. شکلهای مرسوم ارتباط گفتاری شامل : سخنرانی، بحثهای فردی یا گروهی و بحثهای غیر رسمی و شایعه است. امتیاز ارتباط گفتاری، انتقال سریع و بازخورد سریع است.
نقطه ضعف عمده ارتباط گفتاری وقتی آشکار می شود که پیام باید از میان تعدادی از افراد بگذرد.
شایعه راهی راهی غیر رسمی است که ارتباط های یک سازمان را بوجود می آورد. اطلاعات دهان به دهان و یا حتی با وسایل الکترونیک امروزی پخش می شوند. پایه و اساس شایعه این است که اطلاعات را بدست آورده و در اسرع وقت به اعضای سازمان برساند.


آیا شایعه صحیح است؟ در یک سازمان که ویژگی آن روراستی است، شایعه ممکن استفوق العاده دقیق و درست باشد. در سازمانهای دیگر،در یک فرهنگ اقتدارگرا، شایعه ممکن است درست نباشد.
آیا ارتباط نوشتاری کارآمدتر از ارتباط کلامی است؟
ارتباط نوشتاری محسوس، گوناگون و بادوام تر از نوع کلامی است. بدین معنی که هم فرستنده و هم گیرنده سابقه ای از آن خواهند داشت. این پیام می تواند تا مدت زمانی نامحدود در بایگانی بماند. هرگاه سؤالی در مورد محتویات وجود داشته باشد، پیام در دسترس است. این شکل ارتباط بویژه برای ارتباطهای پیچیده یا طولانی مهم است.
نوشتار ممکن است بیشتر دقیق باشد اما وقت بیشتری را هم می طلبد.
دیگر عیب بزرگ ارتباط نوشتاری، بازخورد آن یا در واقع عدم وجود بازخورد است.
چگونه علائم غیر کلامی بر ارتباط ها اثر می گذارد؟
بعضی از پر معنا ترین ارتباطها نه کلامی هستند و نه نوشتاری. اینها ارتباط های غیر کلامی هستند. یک آژیر بلند یا یک چراغ قرمز بر سر یک چهارراه چیزی را بدون کلام به شما می گوید.
 زبان اشاره به حرکات سرو دست، حالات صورت و سایر حرکتهای بدن اشاره دارد.
آهنگ کلام به تأکیدی که کسی بر جمله یا عبارتی دارد، اشاره می کند.
آیا موج ارتباطی آینده در محیط الکترونیکی خواهد بود؟
امروزه این یکی از متداولترین شیوه هایی است که اعضای سازمان برای ارنباط بکار می برند. پست تصویری سریع و ارزان است و می تواند یک پیام را همزمان به صدها نفر برساند.

چه موانعی بر سر راه ارتباط اثر بخش وجود دارد؟
پالایش- بکاربردن ماهرانه و به دلخواه اطلاعات است برای مطلوب تر جلوه دادن آن به گیرنده.
درک گزینشی- گرفتن اطلاعات بر اساس آنچه یک فرد به انتخاب خود می بیند یا می شنود که بستگی به نیازها، انگیزه ها، تجربه، زمینه و دیگر ویژگی های شخصی دارد.
هیجانات- نوع احساس گیرندهپیام بر تفسیر او از محتوای پیام اثر دارد.
زبان- واژه ها برای افراد مختلف بار معنایی متفاوت دارند. از واژه های بکار رفته تعریف خود را دارد که ممکن است با آنچه قصد فرستنده بوده، متفاوت باشد.
اشارات غیر کلامی – وقتی زبان اشاره یا لحنی که پیامی را القا می کند، در یک راستا نباشد، ارتباط تحریف می شود.
چگونه مدیران می توانند بر موانع ارتباطی پیروز شوند؟
از بازخورد استفاده کنید- از درستی پیامی که رد و بدل شده است یا آنچه فکر می کنید شنیده اید اطمینان حاصل کنید.
زبان را ساده کنید- واژه هایی را بکار ببرید که برای شنوندگان روشن و قابل درک باشد.
فعالانه گوش کنید- به کل معنای پیام، بدون هیچ پیش داوری یا تفسیری گوش فرا دهید.
هیجانات را مهار کنید- تشخیص دهید چه زمانی دارید احساساتی می شوید. .قتی احساساتی می شوید، پیام ندهید، زمانی که آرام شدید این کار را بکنید.
به اشارات غیر کلامی توجه کنید- بدانید که به عملکار برآید به سخن دانی نیست. سعی کنید حرف و عملتان یکسان باشد.

بینش های گوناگون در فرایند ارتباطات
آیا مردان و زنان به یک شیوه ارتباط برقرار می کنند؟ وقتی مردان سخن می گویند، می کوشند مقام و استقلال خود را مورد تأکیرقرار دهند، درحالی که زنان سخن می گویند تا ایجاد پیوند و صمیمیت کرده باشند.
ارتباط میان فردی در تمام دنیا به یک شیوه هدایت نمی شود. مثلاً،کشوری مثل آمریکا را که بشدت فرد گراست با کشورهایی که تأکیدشان بر نظام اشتراکی است مقایسه کنید.
توسعه مهارتهای میان فردی
بیشتر مدیران احتمالاًبه این دلیل اخراج می شوند که دارای مهارتهای میان فردی ضعیف می باشند نه به این دلیل که توانایی های فنی ندارند.
زمینه هایی که کمبود فارغ التحصیلان در آنها محسوس بوده است مربوط به رهبری و مهارتهای میان فردی است.
شایستگی در رهبری، ارتباط و سایر مهارتهای میان فردی پیش نیازهای مدیریت اثر بخش است.
تفاوت گوش دادن فعال و غیر فعال چیست؟
گوش دادن فعال اثر بخش است نه غیر فعال. در گوش دادن غیر فعال شما مثل یک ضبط صوت عمل می کنید. شما واژگان گفتاری را در یافت می کنید و به خاطر می سپارید. اما گوش دادن فعال نیاز به برقراری ارتباط با اندیشه سخنران دارد به طوری که شما بتوانید ارتباطی را که سخنران در نظر دارد، برقرار کنید.

چهار شرط اصلی برای گوش دادن وجود دارد: پشتکار، همدلی، پذیرش و اشتیاق به قبول مسئولیت

چرا مهارت های بازخوردی اهمیت دارند؟
اگر بازخوردمثبت است این احتمال وجود دارد که موجب شور و شوق شود. در بازخورد منفی اغلب بسیار متفاوت عمل می شود.
تفاوت بین بازخورد مثبت و منفی چیست؟ بازخورد مثبت نسبت به بازخورد منفی، ساده تر و دقیق تر دریافته می شود. بعبارت بهتر هرچند بازخورد مثبت تقریباًهمیشه پذیرفته می شود ولی بازخورد منفی اغلب با مقاومت روبرو می شود. پژوهشها نشان  می دهند که زمانی بازخورد منفی بیشترین احتمال پذیرش را داردکه از منبعی مؤثر بوده یا اینکه عینی باشد.
بازخورد منفی ای که با داده های واقعی استحکام یابد، احتمال پذیرش بیشتری دارد.
چگونه بازخوردی اثر بخش ارائه می دهید؟
شش پیشنهاد ویژه وجود دارد:
به رفتارهای خود توجه کنید
بازخوردی بی طرفانه داشته باشید
بازخوردی هدفگرا داشته باشید
بازخوردی به هنگام داشته باشید
اطمینان حاصل کنید که مطلب درک شده است
بازخورد منفی را درجهت رفتاری که گیرنده بتواند کنترل کند، هدایت کنید
مهارتهای تفویض اختیار چیست؟
تفویض اختیار، واگذاری اختیار به فردی دیگر برای انجام فعالیتهای ویژه است. تفویض اختیار به یک کارمند اجازه می دهد که تصمیم گیری کند. به هر حال تفویض اختیار نباید با مشارکت اشتباه شود. در تفویض اختیار کارکنان بنا به نظر خود تصمیم می گیرند.


آیا مدیران با تفویض اختیار از خود سلب مسئولیت می کنند؟ اگر کار بطور مناسب انجام شود، تفویض اختیار سلب مسئولیت نیست. اگر می خواهید اثر بخش باشیدباید تفویض اختیار کنید. این واقعیت دو نکته را نشات می دهد. اول اینکه شما باید اشتباهت جزئی کارکنان را نادیده بگیرید. دوم، مطمئن شوید که هزینه اشتباهات از ارزش فراگیری بیشتر نمی شود.
چگونه به نحوی اثر بخش تفویض اختیار می کنید؟ عوامل مؤثر عبارتند از: اندازه سازمان،اهمیت وظیفه یا تصمیم، پیچیدگی کار، فرهنگ سازمانی، شفافیت تکالیف، دامنه عمل کارمند را مشخص کنید، به کارمندان اجازه مشارکت دهید، به دیگران اطلاع دهید که تفویض اختیار صورت گرفته است، کانال بازخورد ایجاد کنید.
مهارتهای مدیریت تعارض
مطالعات نشان می دهدکه یک مدیر بطور متوسط 20 درصد از وقت خود را صرف رتق و فتق تعارصها می کند. مدیریت تعارض مهمتر از مهرتهای تصمیم گیر، رهبری یا ارتباط است.
مدیریت تعارض چیست؟ وقتی واژه تعارض را بکار می بریم، منظورمان اختلافهای ناسازگار منتج از نوعی اختلاف یا ضدیت ست. چه اختلافها واقعی باشندو چه نامربوط.
در طول سالیان، سه دیدگاه متفاوت درباره تعارض در سازمانها تکامل یافته است. یکی از این دیدگاهها اظهار می دارد که از تعارض باید اجتناب کرد زیرا نقص سازمان را نشان می دهد. ما این دیدگاه را دیدگاه سنتی تعارض می نامیم و دیدگاه دوم، دیدگاه روابط انسانی تعارض ، چنین مستدل می سازد که در هر سازمان، وجود تعارض یک پیامد طبیعی و غیر قابل اجتناب است و لزوماً مضر نیست. سومین دیدگاه چنین عرضه می داردکه تعارض نه تنها می تواند نیرویی مثبت در یک سازمان باشد که خیلی از تعارضها مطلقاً برای یک سازمان یا واحدهای یک سازمان، بخاطر انجام وظیفه اثر بخش، ضروری است. ما این دیدگاه را دیدگاه تعامل گرایی می نامیم.


آیا تعارض می تواند هم مثبت باشد و هم منفی؟ دیدگاه تعامل گرا نمی گوید که همه تعارضها خوب است. برخی از تعارضها خوب اهداف سازمانی را حمایت می کنندف این تعارضها، تعارضهای کارکردی از نوع سازنده هستند. دیگر تعارضها سازمان را از دستیابی به اهدافش باز می دارد. این تعارضها، غیر کارکردی از نوع مخرب هستند.


شیوه عمده رسیدگی شما به تعارض چیست؟ گر چه بیشتر ما توانایی تغییر دادن عکس العمل خود را نسبت به شرایط داریم، هریک از ما شیوه ای را جهت رسیدگی به تعارضها ارجح می داریم.
به کدام تعارضها رسیدگی خواهید کرد؟ همه تعارضها توجه ما را جلب نخواهد کرد. بعضی از این تعارضها ارزش توجه کردن را ندارند.
متعارضان چه کسانی هستند؟ اگر بتوانید وضعیت تعارض را از چشم طرفین دعوا ببینید، موفقیت شما در رسیدگی به این وضعیت بیشتر خواهد بود.
سرچشمه های تعارض کدامند؟ هرچند تعارضها علل گوناگونی دارند، عموماًمی توان آنها را به سه چروه جدا تقسیم بندی نمود: اختلافهای ارتباطی، اختلافهای ساختاری و اختلافهای فردی
اختلافهای ارتباطی عدم توافقهایی هستند که از دشواری معنایی، سوءبرداشتها و اختلال در کانال ارتباطی بر می خیزد.
سازمانها از نظر افقی و عمودی متفاوتند. این تمایز ساختاری مشکلات ادغام را بوجود می آورد. نتیجه نهایی، تعارض است.
چه ابزاری را می توانید برای کاهش تعارض بکار برید؟
پرهیز،همسازی، اجبار، مصالحه و همکاری
چگونه یک مدیر تعارض را تشدید می کند؟ گام اول در تشدید تعارض کارکردی برای مدیران این است که این پیام را که باید در عمل هم به آن پایبند باشند، به کارکنان انتقال دهند که تعارض جایگاه قانونی خود را دارد.
پیامهای تهدید کننده یا دو پهلو نیز بوجودآورنده تعارض هستند.
شیوه دیگری که برای به تکاپو واداشتن واحد یا سازمانی ایستا بسیار کاربرد دارد، آوردن افرادی خارج از سازمان است. متغیرهای سازمانی نیز منشأ تعارض هستند.

مهارت های مذاکره کدامند؟
مذاکره به مثابه فرایندی است که در آن دو یا چند طرف کهنظرات متفاوتی دارند باید تصمیمی مشترک را اخذ کنند و به توافق برسند.
چگونه راهبردهای مذاکره با هم تفاوت دارند؟ دو دیدگاه کلی برای مذاکره وجود دارد: مذاکره مبتنی بر برد و باخت و مذاکره بدون بردو باخت.
خمیر مایه مذاکره مبتنی بر بردو باخت، مذاکره بر سر این است که چه کسی، چه سهمی به دست می آورد؟
در مذاکره مبتنی بر برد و باخت، هر طرف هدفی دارد که نشان می دهد چه چیزی را باید بدست آورد. همین طور هر طرف نقطه مقاومتی دارد که حداقل نتیجه قابل قبول را نشان می دهد.
هنگامی که در گیر مذاکره مبتنی بر برد و باخت هستید، راهکار شما باید این باشد که موافقتحریف را به نقطه هدف ویژه خود یا هر چه نزدیکتر به آن معطوف کنید.
مذاکره بدون برد و باخت، مذاکره کنندگان را با پیروزی ترک می کنند. از سوی دیگر، مذاکره مبنی بر برد و باخت، یک طرف را بازنده معرفی می کند.
چگونه مهارتهای مذاکره اثربخش را توسعه می دهید؟ عصاره مذاکره اثربخش را می توان در شش توصیه خلاصه کرد:
پژوهش در مورد حریف
با پیش درآمدی مثبت آغاز کنید
به مسائل اشاره کنیدو شخصیتها
به پیشنهادات اولیه کم توجهی کنید
بر راه حل برنده- برنده تأکید نمایید
پذیرای شخصی ثالث باشید


ادامه دارد...






اشتراک گذاری از طریق facebook اشتراک گذاری از طریق linkedin اشتراک گذاری از طریق twitter

xx
مبانی مشاوره مدیریت

نویسنده A.Ehsani

0 پاسخ ها
1006 مشاهده
آخرين ارسال ۵ مهر ۱۳۸۹ - ۱۵:۱۵:۵۵
توسط A.Ehsani
xx
شناخت مبانی مدیریت تغییر

نویسنده امیر شهباززاده

0 پاسخ ها
1610 مشاهده
آخرين ارسال ۲ بهمن ۱۳۸۹ - ۱۲:۰۹:۱۶
توسط امیر شهباززاده
xx
مدیریت منابع انسانی (Human Resource Management)

نویسنده امیر شهباززاده

0 پاسخ ها
2172 مشاهده
آخرين ارسال ۱۰ شهریور ۱۳۸۹ - ۱۲:۴۰:۱۰
توسط امیر شهباززاده
xx
نکاتی از کتاب آینده مدیریت(The future of Management)نویسندگان گری همل و بیل بری

نویسنده mehdi seidabadi

1 پاسخ ها
1277 مشاهده
آخرين ارسال ۲۳ خرداد ۱۳۹۱ - ۲۳:۲۷:۱۰
توسط nader_abdolahi
xx
اصول مدیریت

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
882 مشاهده
آخرين ارسال ۲۰ آذر ۱۳۸۹ - ۱۲:۱۹:۴۹
توسط اکبرزاده
xx
اصول مدیریت دولتی

نویسنده اکبرزاده

0 پاسخ ها
1119 مشاهده
آخرين ارسال ۲۰ آذر ۱۳۸۹ - ۱۲:۲۰:۲۸
توسط اکبرزاده