فصل ششم
مبانی طراحی ساختار
عناصر ساختارمفهوم اساسی طراحی سازمان را نویسندگان مدیریت در اوایل این قرن بکار گرفتند. ممکن است فکر کنید که آن اصول دیگر ارزش خود را از دست داده اند. در عین شگفنی، باید گفت که خیر، ارزش خود را از دست نداده اند. این اصول همچنان بینش های با ازرشی را جهت طراحی کارآمد و اثر بخش سازمان فراهم می کنند.
تخصصی شدن کار چیست؟این موضوع به سال 1700 برمی گردد. یعنی هنگامی که آدام اسمیت کتاب ثروت ملل خود را انتشار داد و در آن از تقسیم کار به اجزای کوچکتر حمایت کرد. در تخصصی شدن کار، یک کار به مراحل کوچکتر شکسته شده و هر مرحله را فردی جداگانه تکمیل می کند. در اصل، افراد برای انجام پاره ای از یک فعالیت تخصص دارند تا کل فعالیت.
زنجیره فرماندهی چیست؟نویسندگان اولیه چنین استدلال می کردند که هر کارمند باید یک نفر و فقط یک نفر بالا دست داشته باشد که در برابر او مسئول باشد. کارمندی که ناچار استبه دو رئیس یا بیشتر گزارش دهد، باید با تقاضاهای متعارض و اولویت ها بسازد.
حیطه نظارت چیست؟ مدیر چه تعدادی از کارکنان را می تواند به گونه ای کارآمد و کافی راهنمایی کند؟ این سؤال مربوط به حیطه نظارت، توجه بسیاری از نویسندگان اولیه مدیریت را به خود جلب نمود. امروزه حیطه کنترل به نحو روزافزونی با نگرش به متغیدهای احتمالی تعیین می شود. روشن است که هرچه آموزش و تجربه کارکنان بیشتر باشد، نیاز به نظارت مستقیم کمتری دارند.
اختیار و مسئولیت پذیری چیست؟اختیار به حقوق ذاتی مقام مدیرتی اطلاق میشود تا دستور دهد و متوقع باشد که دستوراتش مطاع است.قدرت، یکی از اصول عمده نویسندگان اولیه مدیریتی بود. به قدرت به مثابه چسب نگریسته می شد که اجزای سازمان را به یکدیگر می چسباند.
وقتی مدیرین تفویض اختیار می کنند، باید مسئولیت متناسب با آن را نیز اختصاص دهند.
آیا انواع مختلف روابط اختیار وجود دارد؟ نویسندگان اولیه مدیریت برای مدیران دو نوع اختیار را می شناختند: صف و ستاد. اختیار صف از سوی مدیر نسبت به کارمند اعمال می شود. البته در زنجیره فرماندهی، هر مدیر نیز از مقام بالاتر خود دستور می گیرد. گاهی اوقات اصطلاح صف برای تمایز مدیران صف از مدیران ستادی بکار می رود. مدیران منابع انسانی و حسابداری به عنوان مدیران ستادی تلقی می شوند. مدیران ستادی دارای قدرت ستادی هستند.
هر چه سازمانها گسترده تر و پیچیده می شوند، مدیران اجرایی در می یابند که فاقد وقت، تمرین یا منابعی هستند که بتوانند کارشان را به نحو کارآمدی انجام دهند. در عوض، آنها کارکرد مقام ستادی یا اختیارات ستادی را برای حمایت، کمک، مشورت و عموماً کاهش شماری از مسئولیتهای سنگین اطلاعاتی خود، پدید می آورند.
تفاوت چشم انداز اختیار و مسئولیت در زمان حال با گذشته در چیست؟نویسندگان اولیه مدیریت، دلباخته اختیار بودند. آنها باور داشتند که مدیران همگی پرقدرتند. پژوهشگران و استادان مدیریت اکنون به این تشخیص رسیده اند که لازم نیست یک شخص مدیر باشد تا بتواند قدرتمند باشد و اینکه قدرت فقط در ارتباط با مقام یک فرد در یک سازمان نیست.
اختیار مفهومی مهم در سازمان است، اما تأکید انحصاری بر اختیار، چشم اندازی محدود و غیر واقع بینانه را از نفوذ در سازمان ایجاد می کند.
تفاوت اختیار با قدرت چیست؟ اختیار یک حق است. مشروعیتی است که بر پایه پیکره و درجه اختیار سازمان قرار دارد.اختیار همراه شغل است. از سوی دیگر قدرت به ظرفیت اثرگذاری افراد بر تصمیمات اشاره دارد. اختیار قسمتی از مفهوم گسترده تر قدرا است.
هرچه جایگاه فرد در سازمان بالاتر باشد، به مرکز قدرت نزدیکتر می شود
برای بکار بردن قدرت، لازم نیست که اختیار وجود داشته باشد
انواع قدرتقدرت مبتنی بر اجبار- قدرت بر پایه ترس
قدرت پاداش دهی- قدرت برای دادن پاداشی که دیگران برای آن ارزش قائلند
قدرت قانونی- قدرت ناشی از مقام در سلسله مراتب رسمی
قدرت تخصصی- قدرت بر پایه تخصصی، مهارت یا دانش
قدرت مرجعیت- قدرت بر پایه شخصیت و ویژگی های فردی
تفاوت تمرکز و عدم تمرکز چیست؟تمرکز کارکردی است در مورد اینکه قدرت تصمیم گیری تا چه حدی به سطوح پائین تر سازمان واگذار شده است. هیچ سازمانی کاملاً متمرکز یا کاملاً غیر متمرکز نیست. تعداد کمی از سازمانها می توانند کارکردی مؤثر داشنه باشند، مگر اینکه تمامی تصمیمات را افرادی منتخب محدودی اتخاذ کنند.یا اینکه تمامی تصمیمات را به پائین ترین سطوح واگذار شود.
امروزه مدیران آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی گزینند که به آنها کمک کند به بهترین نحوی تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند.
آیا می توانید راه های پنجگانه گروهبندی واحدهای سازمانی را مشخص کنید؟هیچ شیوه منحصر به فردی برای واحدسازی توسط نویسندگان اولیه توصیه نشد. شیوه یا شیوه هایی که بکار گرفته می شود، باید باز تابنده نوعی گروهبندی باشد که به بهترین نحو برای دستیابی به اهداف سازمانی و اهداف واحدهای انفرادی تشکیل یافته باشد.
پنج شیوه واحد سازی به چه چیزی شبیه اند؟ گروهبندی مبتنی بر وظیفه- مدیر باید به کارخانه خود با جداسازی امور مهندسی، حسابداری، نظام های اطلاعاتی و متخصصان خرید در واحد مربوطه، سازمان دهد.گروهبندی مبتنی بر وظیفه می تواند در تمامی انواع سازمانها کاربرد داشته باشد. تنها کارکردها، اهداف و فعالیتهای سازمان را منعکس می کنند.
سازماندهی بر مبنای تولید- حوزه هر محصول عمده در شرکت تحت نظر یک مدیر است که یک متخصص و مسئول همه آن چیزهایی است که در خط تولید وجود دارد یا باید وجود داشته باشد. هرگاه فعالیتهای یک شرکت مبتنی بر خدمت باشد نه تولید، هر خدمتی باید همزمان گروهبندی شود.
بخش بندی بر اساس مشتری- نوع ویژه مشتریانی که سازمان می کوشد جذب کند نیز می تواند گروهبندی شود. این بهاین معنا ست که هر واحد مجموعه ای از مشکلات و نیازها را دارد که در بهترین حالت یک متخصص به هر کدام رسیدگی می کند.
واحد سازی بر اساس امور جغرافیایی- کارکرد فروشها می توانددر نواحی غربی، جنوبی، نیمه شرقی ویا شمالی باشد.این در صورتی است که مشتریان یک سازمان در یک منطقه وسیع جغرافیایی پراکنده باشند.
سازماندهی بر مبنای فرایند- فعالیتها را بر اساس کار یا مشتریان گروهبندی می نمایند.
متغیرهای اقتضایی که بر ساختار اثر می گذارندمناسب ترین ساختار، تابع عوامل اقتضایی است.
فرق یک سازمان مکانیکی با یک سازمان ارگانیکی در چیست؟سازمان مکانیکی(دیوان سالاری) که پیامد طبیعی ترکیب شش عنصر ساختاری بود، پایبند به زنجیره اصول فرماندهی وجود سلسله مراتب رسمی قدرت را حتمی می گرداند که در آن هر شخص از سوی فرد بالاتر کنترل و نظارت می شود. کوچک نگاه داشتن حیطه کنترل در سطوح افزایش یابنده سازمان، ساختارهای بلند و بی روح ایجاد کرده است.
باور نویسندگان اولیه به درجه بالایی از تقسیم کار، منجر به پریر آمدن مشاغلی شد که ساده، روزمره و استاندارد شده بودند.
سازمان ارگانیکی(موقتی) در تقابل مستقیم با شکل مکانیکی قرار دارد.سازمان ارگانیکی شکلی بسیار انطباق پذیر دارد که به همان اندازه که سازمان مکانیکی سخت و مستحکم است، این سازمان نرم و انعطاف پذیر است. به جای داشتن مشاغل و مقررات استاندارد شده، ساختار نرم سازمان موقتی آن را مجاز می دارد که برحسب نیازها سریعاً تغییر کند. سازمان موقتی تقسیم کار دارد، اما کارهایی که افراد انجام می دهند استاندارد شده نیست. کارکنان تمایل دارند که افرادی حرفه ای باشند که از نظر فن آوری کارآ هستند و برای رسیدگی به مسائل گوناگون آموزش می بینند.
چگونه استراتژی بر ساختار اثر می گذارد؟ساختار سازمانی ابزاری است برای کمک به مدیریت در دستیابی به اهداف سازمان.لذا آنجا که اهداف از استراتژی کلی سازمان نشأت می گیرند، منطقی است که استراتژی و ساختار ، پیوندی نزدیک داشته باشند.
هرگاه سازمانی بکوشد تا استراتژی رشد برای ورود به بازار جهانی داشته باشد، آن سازمان نیاز به ساختاری دارد که انعطاف پذیر، روان و قابل انطباق با محیط باشد.
اولین پژوهش مهمی که درباره ارتباط استراتژی- ساختار انجام شد مطالعه حدود یک صد شرکت امریکایی از سوی چندلر بود. او به این نتیجه رسید که تغییرات در استراتژی شرکت مقدم و جلوتر بوده و منجر به تغییرات سازمان می گردد.
چگونه اندازه سازمان بر ساختار اثر می گذارد؟شواهد نشان می دهدکه سازمانهای بزرگ ، آنها که نوعاًتعداد کارکنانشان2000 نفر یا بیشتر است، نسبت به سازمانهای کوچک به تقسیم کار، تمایزات افقی و عمودی و آئین نامه و مقررات بیشتری تمایل دارند. به هرحال ، روابط خطی نیست. اثر اندازه سازمان همانطور که یک سازمان گسترش پیدا می کند، اهمیت کمتری می یاتد.
چگونه فن آوری بر ساختار اثر می گذارد؟ برای دستیاتی به اهداف خود، هر سازمان تجهیزات، مواد، دانش و افراد باتجربه را بکار می گیرد و آنها را در انواع طرحها و فعالیتهای معین پهلوی هم قرار می دهد.
چگونه محیط بر ساختار اثر می گذارد؟پژوهشها ثابت کرده است که محیط هم اثر تعیین کننده ای بر ساختار دارد. اساساًسازمانهای مکانیکی در محیط های پایدار بیشترین کارآیی را دارند. سازمانهای ارگانیکی به بهترین نحوی با محیط های پویا و نامشخص همخوانی دارند.
کاربست طرح های سازمانیساختار ساده چیست؟بیشتر سازمانها به عنوان کارفرمایان مخاطره جو، با یک ساختار ساده شروع می کنند. یک ساختار ساده بیشتر با آنچه که نیست تعریف می شود تا آنچه که هست.ساختار ساده فاقد صفات ساختار دقیق و پیچیده است. اگر شما سازمانی را می بینید که تقریباً هیچ ساختاری ندارد، احتمالاً ساده است.
ساختر ساده در تجارتخانه های کوچک که در آن مدیر و صاحب تجارتخانه یک نفر است، کاربرد گسترده ای دارد.ساختار ساده انعطاف پذیر، سریع و ارزان است. و مسئولیت آن روشن است. نقطه ضعف عمده آن در این استکه تنها برای سازمانهای کوچک کارساز است.
دیوان سالاری های کلاسیک چگونه اند؟همانطور که تولید یا فروش به نحوی افزایش مییابد ، شرکتها عموماً به نقطه ای می رسند که نیاز به کارمندان بیشتر دارند. با افزوده شدن تعداد کارکنان، قوانین نغیر رسمی مربوط به کار در یک ساختار ساده جای خود را به قوانین رسمی تر می دهد.آئین ها و مقررات به اجرا در می آیند،واحدها ایجاد می گردند و سطوح مدیریت برای هماهنگ کردن فعالیتهای افراد دوایر اضافه می شوند. در این نقطه ، دیوان سالاری شکل می گیرد. دو تا از مرسوم ترین گزینه های طرح دیوان سالارانه، یعنی تعیین کردن واحدهای تولیدی و کارکردی، رشد می یابند. اینها به ترتیب ساختارهای وظیفه ای و بخشی نامیده می شوند.
چرا شرکتها ساختارها وظیفه ای را به اجرا در می آورند؟ ساختار وظیفه ای به ندرت سمت گیری وظیفه ای را توسعه می دهد تا آن را شکل غالب در کل سازمان گرداند. مدیریت می تواند برای سازماندهی ساختار خود به انتخاب و گروهبندی ویژگی های مرتبط و مشابه بپردازد.استحکام ساختار وطیفه ای در امتیازی است که از تخصصی کردن کار به دست می آید. قراردادن ویژگی هایی همانند با یکدیگر منجر به اقتصادی شدن مقیاس و به حداقل رساندن دوباره کاری های کارکنان و تجهیزات می گردد و راحتی و رضایت کارکنان را به خاطر یافتن فرصت هم زبانی با هم سنخهای خود فراهم می آورد
ساختار بخشی چیست؟ ساختار بخشی در طرح سازمان متشکل از واحدهای مستقل یا بخش هاست. برای بنیان نهادن دوایر تولید، هربخش معمولاً خودمختار است.با یک مدیر بخش مستقل که مسئول عملکرد و دارای اختیار کامل تصمیم گیریهای استراتژیک و عملیاتی است.در بیشتر ساختارهای بخشی ستادهای مرکزی، خدمات حمایتی را مانند خدمات مالی و حقوقی به بخشها ارائه می دهند.
امتیاز عمدهساختار بخشی این است که بر نتایج تأکیدمی ورزد. ساختار بخشی، همچنین کارمندان ستادی را از درگیرشدن روزبه روز در جزئیات عملیاتی معاف می دارد، بطوری که بتوانند به برنامه ریزی استراتژیک دراز مدت بپردازند. ضعف عمده ساختار بخشی دوباره کاری فعالیتها و کثرت منابع است.
آیا طراحی یک سازمان میتواندامتیازات دیوان سالاری را جذب و نواقص آن را حذف کند؟آیا هیچ ساختاری مزیتهای تخصصی کردن وطیفه ای را با تأکیدها و مسئولیتهایی که سازماندهی بر مبنای تولید تأمین می کند،ترکیب نموده است؟ پاسخ آری است و این ترتیب ساختار ماتریسی نامیده می شود.
در این ساختار هر برنامه را یک مدیر هدایت می کند که بر طرح خود و افراد واحدهای وظیفه ای نظارت دارد. افزودن این بعد عمومی به بخش های وظیفه ای سنتی که ترتیب افقی دارند، ناصر وظیفه و سازماندهی بر مبنای تولید را در هم در می آمی زد و این همان ماتریس است.
ویژگی های منحصر این ماتریس این است.
ویژگی منحصر این ماتریس این است که کارکنان در این ساختار دارای حداقل دو رئیس هستند. مدیر واحد وظیفه ای و مدیر تولید.
اولین نقطه قوت ماتریس این است که میتواند مجموعه ای چندگانه از طرح های پیچیده و مرتبط را به سرعت هماهنگ نماید درحالی که خصوصیات منتج از گروهبندی متخصصان وظیفه ای با یکدیگر را همچنان حفظ کرده است. نقطه ضعف بزرگ ماتریس، بروز آشفتگی است و گرایش آن به تسریع کشاکش قدرت.
ساختار تیم محور چیست؟در ساختار تیم محور0مبتنی بر تیم) تمام سازمان متشکل از گروههایکار یا تیمهایی است که کار سازمان را به انجام می رسانند. در چنین ساختاری
ف ضرورتی به ذکر این مطلب نیست که اعضای تیم اختیار تصمیم گیری هایی را دارند که بر ایشان اثر می گذارد، چرا که زنجیره سخت فرماندهی در آن نظم کاری وجود ندارد.
چرا حرکت به سوی سازمان بدون مرز وجود دارد؟
یک سازمان بدون مرز، دارای نوعی طرح سازمانی است که با حدود یا مقوله هایی که از سوی ساختارهای سنتی اعمال می شود، تعریف یا محدود نشده است.این طرح سازمانی مرزهای تاریخی دربرگیرنده یک سازمان را با افزایش ارتباط آن با محیطش، کم رنگ می کند. گاهی به آن سازمان های شبکه ای، سازمان های یادگیرنده یا سازمان های فاقد سد، ماژولار و مجازی می گویند.ساختار بدون مرز همه جنبه های سازمانی را میان بر زده است.
سازمانهای بدون مرز صرفاً سازمانهای مسطح نیستند.آنها اغلب به انقلابی درونی نیاز دارند. مدیران باید سلسله مراتب سنتی را که مدتهاست وجود دارد، خرد کنند.
فرهنگ سازمان
می دانیم که هر فرد چیزی دارد که روانشناسان به آن شخصیت می گویند. شخصیت هر فرد از مجموعه ای از ویژگی های نسبتاً دایم و استوار تشکیل شده است.
فرهنگ سازمانی چیست؟منظور ما از فرهنگ سازمانی بطور خاص چیست؟ ما این اصطلاح را برای رجوع کردن به مفاهیم مشترک بکار می بریم. درست همانطور که فرهنگهای قبیله ای دارای توتم و تابوهایی هستند، سازمانها هم فرهنگهایی دارند که حکم می کند اعضایشان چه رفتاری را باید داشته باشند.
چگونه می توان فرهنگ ها را ارزشیابی کرد؟
هرچنددرحال حاضرما هیچ شیوه معینی برای سنجش فرهنگ نداریم، پژوهشهای اولیه نشان می دهد که فرهنگهای سازمانی را می توان به درجه اهمیتی که سازمانها برای ده ویژگی قائل هستند تجزیه و تحلیل کرد.
ده ویژگی فرهنگ سازمانی:مشخصات عضو- درجه ای که کارکنان از روی سازمان خود شناخته میشوند تا از روی شغل یا زمینه تخصصی کارشان
تأکیدگروهی- درجه ای که فعالیت های کاری در اطراف گروهها سازمان بندی شده اند تا افراد
کانون توجه افراد- درجه ای که مدیریت به اثر پیامد تصمیمات خود روی افراد درون سازمان اهمیت قائل هستند
یکپارچگی- درجه ای که واحدهای درون سازمان به همکاری یا استقلال تشویق می شوند
کنترل- درجه بکارگیری آئین نامه ها، مقررات و نظارتهای مستقیم برای کنترل و نظارت بر رفتار کارمند
تحمل ابهام- درجه ای که در آن کارکنان به جسور بودن، خلاق بودن و مخاطره جو بودن تشویق می شوند
ملاکهای پاداش- درجه ای که در آن پاداشهایی مثل افزایش حقوق و ترفیعات به معیارهای عملکردی کارمند مربوط می شود یا ارشد یت، مطلوبیت یا عوامل غیر عملکردی
تحمل تعارض- درجه ای که کارکنان تشویق می شوند تا انتقاد صریح رابپذیرند
جهت گیری نسبت به نتیجه- درجه تأکید مدیریت نسبت به نتایج و پیامدها تا نسبت به فن آوری ها و فرایندهایی که برای کسب آن پیامد کاربرد داشته باشد.
توجه به سیستم های باز- درجه ای که سازمان تغییرات محیط خارجی را کنترل و به آن پاسخ می دهد
فرهنگ سازمانی حاصل چیست؟فرهنگ سازمانی معمولاً بازتاب دیدگاه یا مأموریت بنیانگذاران آن سازمان است. بنیانگذاران فرهنگ اولیه با طراحی تصویری از آینده، سازمان را بوجود می آورند. اندازه کوچک بیشتر سازمانهای جدید نیز به بنیانگذاران کمک می کند تا دید خود را روی تمامی سازمان اعمال کنند.پس، یک فرهنگ سازمانی پیامدبین سمت گیری و فرضیات بنیانگذاران آن و آنچه اولین کارکنان در نتیجه تجربیات خود فرا می گیرند، میباشد.
فرهنگ چگونه بر ساختار اثر می گذارد؟فرهنگ سازمانی بسته به این که چقدر قوی یا ضعیف باشد ممکن است بر ساختار سازمان اثر بگذارد. مثلاً در سازمانهایی که فرهنگ قوی دارند و ارزشهای غالب را می پذیرند، استحکام رفتاری بوجود می آید. در چنین مواردی، فرهنگ سازمانی عملاً می تواند جایگزین آئین نامه ها و مقرراتی شود که بطور رسمی کارکنان را راهنمایی می کند.
بنابراین هر چه فرهنگ سازمانی قوی تر باشد مدیران نیاز کمتری به گسترش و توسعه آئین نامه ها و مقررات دارند.
ادامه دارد...