Google


normal_post - انتخاب عرضه کنندگان درطول زنجیره عرضه  - متا نویسنده موضوع: انتخاب عرضه کنندگان درطول زنجیره عرضه  (دفعات بازدید: 1175 بار)

0 کاربر و 1 مهمان درحال دیدن موضوع.

آفلاین اکبرزاده

xx - انتخاب عرضه کنندگان درطول زنجیره عرضه  - متا
انتخاب عرضه کنندگان درطول زنجیره عرضه
« : ۲۴ آبان ۱۳۸۹ - ۰۸:۵۵:۴۷ »
انتخاب عرضه کنندگان درطول زنجیره عرضه
 
در سالهای اخیر، بیشتر مدیران برای كمك به موفقیت استراتژیك كل شركت، پتانسیلی را در خرید تشخیص داده اند، و به همین دلیل بیشتر توجه روی خرید متمركز شده است. درنتیجه، توجه فزاینده بر روی انتخاب عرضه كننده به عنوان مهمترین مرحله از فرایند خرید، صورت گرفته است. انتخاب عرضه كننده صحیح یك تصمیم حیاتی با دامنه گسترده ای از استنتاجات در یك زنجیره عرضه است. تصمیمات انتخاب عرضه كننده، عرضه كنندگانی را كه باید به عنوان منابع خرید انتخاب شوند و اینكه چگونه مقادیر سفارش باید میان عرضه كنندگان انتخــاب شده تخصیص داده شوند، را تعیین می كنند.
در این مقاله، مسائل مهم در زمینه انتخاب عرضه كننده در طول زنجیره عرضه به طور مختصر بیان شده و سپس یك رویه پیشنهادی برای انتخاب عرضه كنندگان یك شركت در زنجیره عرضه ارائه شده است. رویه پیشنهادی در نهایت مدلی ارائه می دهد كه با حل آن میزان بهینه خرید از هر عرضه كننده تعیین می شود.
در بازارهای جهانی امروزی، شركتها واحدهایی با نامهای تجاری منحصر به فرد نیستند كه بتوانند به صورت مستقل فعالیت كنند. بلكه درعوض بخش مهمی از یك زنجیره عرضه هستند. در این حالت موفقیت نهایی یك شركت بستگی به توانایی مدیریتی آن در انسجام بخشیدن و هماهنگی شبكه پیچیده ای از روابط تجاری میان اعضای زنجیره عرضه دارد. (لامبرت و همكاران، ۲۰۰۰، ص۱)
هدف نهایی این شركتها برای مدیریت عرضه كنندگانشان در سرتاسر زنجیره عرضه، تحویل سریعتر، كاهش زمان تأخیر تولید، كاهش هزینه و افزایش كیفیت است. (چوی و همكاران، ۱۹۹۶، ص ۱)
در دهه اخیر، مدیریت وظیفه خرید در زنجیره عرضه چالشی برای بیشتر شركتها بوده است و نیاز به دستیابی به یك سطح رقابتی جهانی در زمینه عرضه به طور اساسی افزایش پیدا كرده است (كارپاك و همكاران، ۲۰۰۱، ص ۱). در بیشتر صنایع، هزینه موادخام و قطعات، هزینه اصلی یك محصول را تشكیل می دهند، بنابراین، بخش خرید می تواند نقش كلیدی را در كارایی و اثربخشی یك سازمان ایفا كند. بدین علت كه آن اثر مستقیمی روی كاهش هزینه، سودآوری و انعطاف پذیری یك شركت دارد (قدسی پور و همكاران، ۲۰۰۱، ص ۱). علاوه بر این، از آنجـــــایی كه هم اكنون عرضه كنندگان اثر اساسی را بر روی موفقیت یا شكست یك شركت اعمال می كنند، خرید كه قبلاً به عنوان یك ابزار تاكتیكی محض درنظر گرفته می شد، هم اكنون به عنوان یك وظیفه استراتژیك شناخته می شود. (گوفین و همكاران، ۱۹۹۷، ص ۴۲۴ - ۴۲۲)
با افزایش اهمیت وظیفه خرید تصمیمات خرید مهمتر شده اند و همان طوری كه شركتها به عرضه كنندگانشان بیشتر وابسته می شوند، پیامدهای مستقیم و غیرمستقیم تصمیم گیری ضعیف آشكارتر می شود (دی بوئر و همكاران، ۲۰۰۱، ص ۱).
تصمیمــــات انتخاب عرضه كننده، عرضه كنندگانی را كه باید به عنوان منابع خرید انتخاب شوند و اینكه چگونه مقادیر سفارش باید میان عرضه كنندگان انتخاب شده تخصیص داده شوند، را تعیین می كنند (كارپاك و همكـــــاران، ۲۰۰۱، ص ۲). انتخاب عرضه كننده صحیح یك تصمیم حیاتی با دامنه گسترده ای از استنتاجات در یك زنجیره عرضه است. عرضه كنندگان نقش مهمی را در دستیابی به اهداف مدیریت عرضه ایفا می كنند. عرضه كنندگان رضایتمندی مشتری را در زنجیره ارزش افزایش می دهند. لیكن شراكت استراتــژیك با عرضه كنندگانی كه بهتر عمل می كنند باید درون زنجیره عرضه ادغام شود تا بهبود عملكرد را در بیشتر جهات به وجود آورد. (كومار و همكاران، ۲۰۰۴، ص ۲ - ۱)
● اهمیت خرید
در دهه گذشته مدیران از تكاملی در فناوری و زنجیره های عرضه آگاه شده اند. انواع شوكهایی كه در سرتاسر بازارهای جهانی اتفاق می افتند، به طور اساسی روشی را كه مدیران به محیطشان می نگرند، را تغییر داده است. یكی از حوزه هایی كه بیشتر شركتها توجه خود را به آن معطوف كرده اند، مدیریت منبع یابی و خرید است. سه مزیت از تمركز بر مدیریت منبع یابی و خرید حاصل می شود كه عبارتند از: هزینه، كیفیت و فناوری. (مونكزكا، ۱۹۹۸، ص ۳ - ۲)
یك عبارت استاندارد از وظیفه خرید به این صورت است كه آن باید مواد مناسب را (موادی كه الزامات كیفیت را برآورده می كند)، در كمیت مناسب، برای تحویل در زمان مناسب و مكان مناسب، از منبع مناسب (یك عرضه كننده كه قابل اتكا بوده و تعهداتش را به موقع برآورده خواهدكرد) با خدمات مناسب (خدمات قبل و بعد از فروش) و با قیمت مناسب به دست بیاورد.
تصمیم گیرنده خرید باید سعی كند كه این چندین مورد را به طور همزمان با هم تحقق بخشد. (لیندرز، ۱۹۹۷، ص ۳۷ - ۳۴)
● ماتریس پرتفوی خرید
یك چارچوب مفید برای پوشش دادن به ابعاد پیچیدگی و نیز اهمیت، نگرش پرتفوی خرید كرالجیك است. در این پرتفوی، اهمیت ادراك شده و پیچیدگی یك موقعیت خرید براساس دو عامل شناسایی می شود: اهمیت استراتژیك (اثر سود) و ریسك عرضه.
اثر سود شامل عناصری از قبیل حجم نقدینگی (موردانتظار) موردنیاز برای خرید اجناس یا خدمات و اثر آن بر كیفیت محصول آینده است. شاخصهای ریسك عرضه، ممكن است شامل وجود اجناس / خدمات تحت ملاحظه و تعداد عرضه كنندگان بالقوه باشد. بسته به مقادیر این عوامل، خریدها می توانند با توجه به طبقه بندی كرالجیك به خریدهای استراتژیك، گلوگاهی،‌ اهرمی (اعمال فشار) و روتین گروهبندی شوند كه در شكل شماره یك آورده شده است (دی بوئر و همكاران، ۲۰۰۱، ص ۷۸).
متخصصان توافق كرده اند كه روش بهتر برای ارزیابی و انتخاب عرضه كنندگان وجود ندارد و شركتها سیستم های متفاوتی را به كار می برند.
هــــــدف كلی فرایند ارزیابی عرضه كننده، كاهش ریسك خرید و حداكثر كردن ارزش كلی خریدار است. یك خریدار باید عرضه كنندگانی را انتخاب كند كه بتوانند الزامات عملكردی متداول یا انتظارات خریدار را برآورده كرده و قادر به بهبود مستمر باشند. شكل شماره دو فعالیتها و تصمیمات اصلی در فرایند ارزیابی و انتخاب عرضه كننده را نشان می دهــــد. (مونكزكا و همكاران، ۱۹۹۸، ۲۴۹ - ۲۳۸)
● اهمیت انتخاب عرضه كننده
از آنجایی كه در سالهای اخیر، بیشتر مدیران، پتانسیلی را در خرید برای كمك به موفقیت استراتژیك كل شركت، پتانسیلی را در خرید تشخیص داده اند، به همین دلیل بیشتر توجه روی خرید متمركز شده است. درنتیجه، توجه فزاینده بر روی انتخاب عرضه كننده صورت گرفته است كه احتمالاً دلیل آن این حقیقت است كه انتخاب عرضه كننده شاید تنها مهمترین مرحله از فرایند خرید است. مدیران خرید به طور دوره ای عملكرد عرضه كنندگان را موردارزیابی قرار می دهنــــــد تا آن عرضه كنندگانی را حفظ كنند كه الزامات آنها را براســـــاس چندین معیار عملكرد برآورده می كنند.
به طور معمول اعتقاد بر این است كه رفتار خرید صنعتی به وسیله عوامل عقلایی و نیز متغیرهای ذهنی تحت تاثیر قرار می گیرد. عوامل عقلایی شامل عوامل خاص محصول و عوامل خاص شركت است. برای مثال، خصیصه های فروشنده مانند مكان جغرافیایی، زمان تأخیر و قیمت. متغیرهای ذهنی شامل سبك زندگی، علایق، فعالیتها و ارزشهای شخصی خریداران است. عدم قطعیت (ناپایداری) قضاوت ذهنی هنگام انجام فرایند انتخاب عرضه كننده وجود دارد. همچنین تصمیم گیری زمانی كه اطلاعات موجود ناكامل و غیردقیق هستند، مشكل می شود. مشكل رویه ای دیگر در استفاده از رویه رسمی حمـــایت از فرایند تصمیم گیری انتخاب عرضه كننده، به طبیعت نامتجانس معیارهای درنظر گرفته شده، برمی گردد. همچنین تعیین وزنهای صحیح برای هر معیار ارزیابی سطح ناپایــداری ذاتی در فرایند انتخاب را افزایش می دهــــــد. (بویلاكوا و همكاران،۲۰۰۲، ص ۲۳۶)
● انتخاب عرضه كننده در طول زنجیره عرضه
تغییرات فوق العاده ای در اعمال مدیریت عرضه كننده در دهه گذشته در آمریكا اتفاق افتاده است. شركتهای پیشرو از قبیل كرایسلر و جنرال الكتریك اندازه مبنای عرضه شان را كاهش داده و شروع به مــــــرتب كردن عرضه كنندگان در یك ساختار پلكانی كرده اند. علاوه بر این، آنها وابستگــــی شان را به عرضه كنندگان باقیمانده افزایش داده و سعی می كنند تا روابط نزدیكتری با آنها ایجاد كنند.
هــــدف نهایی این شركتها، مدیریت عرضه كنندگانشان در سرتاسر زنجیره عرضه به منظــور تحویل سریعتر، تأخیر زمانی تولید پایین تر، هزینه پایین وكیفیت بالاتر است. هنگامی كه روابط بلندمدتی ایجاد شود (روابط قومی) زنجیره عرضه یك شركت، یكی از قویترین موانع ورود برای رقبا را ایجاد می كند.
به عبارت دیگر، زمانی كه یك عرضه كننده بخشی از یك زنجیره عرضه خوب مدیریت شده می شود، آن اثر دایمی روی رقابت پذیری كل شركت خواهد داشت. بنابراین، ما مجبور هستیم تا یكی از اساسی ترین مسئولیتهای مدیـــــــریت عرضه كننده یعنی انتخاب عرضه كننده را مورد بازنگری قرار دهیم. اهمیت انتخاب عرضه كننده از این حقیقت ناشی می شود كه آن منابع را متعهد می كند درحالی كه به طور همزمان بر فعالیتهایی از قبیل مدیریت موجودی، برنامه ریزی و كنترل تولید، الزامات جریان وجوه نقد و كیفیت محصول اثر می گذارد. اهمیت این موضوع باتوجه به توسعه های اخیر در مدیریت عرضه كننده بیش از پیش آشكار می گردد، جایی كه عضویت در زنجیره عرضه به صورت روابط بلندمدت گرایش می یابد. (چوی و همكاران، ۱۹۹۶، ۳۳۹ - ۳۳۳)● اهمیت مدیریت عرضه كننده
در محیط تجارت بین المللی شدیداً رقابتی امروزی، بیشتر شركتها بر روی مدیریت زنجیره عرضه به عنوان ابزاری برای كسب مزیت رقابتی بلندمدت تمركز می كنند. یك جنبه مهم از مدیـــــریت زنجیره عرضه، مدیریت عرضه كننده است كه به صورت سازماندهی جریان بهینه ای از مواد یا قطعات دارای كیفیت بالا و ارزشمندی برای كارخانجات تولیدی از یك مجموعه مناسبی از عرضه كنندگان نوآور تعریف می شود.
یك دلیل برای اهمیت فزاینده مدیریت عرضه كننده این است كه بیشتر تولیدكنندگان روی شایستگی های اصلی شان، جابجایی از انسجام عمودی و بنابراین، نیاز به كسب یك سطح رقابتی از جنبه عرضه عملیاتشان تمركز می كنند. عرضه كنندگان خوب می توانند به تولیدكنندگان در طول توسعه محصولات و فرایندهای جدید، یا بهبودهای كیفیت بلندمـــدت و كاهش هزینه ای كمك كرده و می توانند عملكرد تحویل ارتقاءیافته ای را ارائه دهند. بنابراین، چالش برای تولیدكنندگان، حداكثر كردن عملكرد عرضه كنندگان، بهتر از رقبایشان است. برای شركتهایی كه درصد بالایی از درآمدهایشان را برای قطعات و مواد مصرف می كنند، صرفه جوئیها به طور خاص مهم هستند. در این موارد، یك صرفه جویی كم درهزینه های خرید می تواند علاوه بر همان میزان تاثیر بر روی سود، موجب افزایش چند برابر در فــروش شود. همكاری نزدیك با عــرضه كنندگان، موجب هزینه های واحد پایین تر می شود و روابط بلندمدت تر حتی كیفیت بهتــــری را در هزینه پایین تر موجب می شود. (گــــــوفین و همكاران، ۱۹۹۷، ۴۲۴ - ۴۲۲)
● منبع یابی منفرد در برابر منبع یابی چندگانه
نگرشهایی كه غالباً درمورد منبع یابی به كار برده می شوند عبارتند از:
۱ - مذاكره با چند عرضه كننده و قراردادن یك عرضه كننده در مقابل دیگران (منبع یابی چندگانه)؛
۲ - ایجاد یك شراكت بلندمدت با تعداد كمی از عرضه كنندگان (با چند شركت) حتی اتخاذ استراتژی های منبع منفرد (منبع یابی منفرد) (برگر و همكاران، ۲۰۰۳، ص ۲).
منبع یابی چندگانه به عنوان پاسخی به عدم اطمینــــــان های اتكا به تحویلهای یك عرضه كننده درنظر گرفته شده است كـــــه می تواند بــه وسیله اقتضائاتی مانند مشكلات حمل ونقل، آتش سوزی و... به تأخیر انداخته شود. یك مزیت اضافی منبع یابی چندگانه از حفظ تماس با تحقیق و توسعه ای كه توسط چنــــدین عرضه كننده انجام می شود، ناشی می شود. به علاوه ممكن است مزایای تاكتیكی از قادر بودن به تعویض تسهیم تجاری میان آنها با تشویق به یك عملكرد بالا به صورت تحویل و كیفیت وجود داشته باشد. بنابراین، استراتژی خرید شامل یك رویه تصمیم با توجه به موقعیتهایی خواهدبود كه در آن منبع یابی چندگانه باید اتخاذ شود. به طوراساسی این باید شامل اقلامی باشد كه در فرایند تولید، حیاتی (مهم) هستند و اگر خطوط تولید متوقف شوند هزینه های بالایی به شركت تحمیل خواهد شد. (كوایل، ۱۹۹۸، ص ۲۰۰)
استــــراتژی منبع یابی چندگانه یك عرضه كننده را در مقابل دیگران قرار می دهد و رقابت میان عرضه كنندگان شدید است. بنابر نظر رندر و هیزر هنگامی كه چندین عرضـــه كننده وجود دارند، و زمانی كه یك عرضه كننده به الزامات و مشخصه های یك استعلام بهای خاص، پاسخ می دهد، خریدار فرصت دریافت قیمتها و هزینه های جابجایی پایین تری را دارد. هرچند كه، عرضه كننده بار سنگین مسئولیت برای داشتن فناوری، تخصص و قابلیتهای پیش بینی ضروری را به عهده دارد، شایستگی های قیمت، كیفیت و تحویل نیز به آن اضافه می شود. به علاوه، سروكار داشتن با چندین عرضه كننده احتمالاً مستلزم صرف زمان طولانی تری در مذاكره است و درعوض ممكن است برنامه های تولیدی را به تأخیر انداخته یا آنها را مختل كند. (برگر و همكاران، ۲۰۰۳، ص ۲)
شركتها به منظوردستیابی به اهداف هزینه پایین، كیفیت بالا، انعطاف پذیری و پاسخ سریع، به طور فزاینده ای در جهت نگرشهای انتخاب عرضه كننده بهتر قدم برمی دارند. این نگرشها، مستلزم همكاری در تسهیم هزینه ها، مزایا، تخصص و سعی برای درك ضعفها و قوتهای همــدیگر است كه درعوض به تك منبع یابی و روابط بلندمدت با عرضه كننده منجــر می شود. (بهوتا و همكاران، ۲۰۰۲، ص۹ - ۱)
درحالی كه حذف (كاهش) لیست های عرضه كننده یك اولویت برای بیشتر شركتها شده است، بعضی از آنها، امكان منبع یابی منفرد را موردتوجه قرار داده اند. مفهوم منبع یابی منفرد دربرگیرنده فلسفه JIT است كه شهرت فراوانی نیز كسب كرده است. بیشتر محققان مزایای ایــن استراتژی منبع یابی را مطالعه كرده اند. مــــــزایای عمومی منبع منفرد، همان طوری كه در بررسی نشان داده شده، شامل كیفیت بالاتر با هزینه نهایی پایین تر برای خریدار است و اینكه عرضه كنندگان با سطوح بالاتری از همكاری عرضه كننده - خریدار مرتبط می شوند. به طور خلاصه، هم از دید عرضـــه كننده و هم خریدار، هر دو نگرش منبع یابی، مزایا و معایبی را ارائه می دهند.
پیشرفتهای اخیر در مدیریت زنجیره عرضه برای استفاده از تعداد كمی از عرضه كنندگان یا حتی یك عرضه كننده به منظور دستیابی به همكاری و روابط هماهنگ شركای زنجیره عرضه منـــاسب است. بنابراین، انتخاب عرضه كنندگان مناسب، یك مسئولیت مهم برای مدیران خرید است. (برگر و همكاران، ۲۰۰۳، ص ۳)
● رویه پیشنهادی
در این بخش رویه پیشنهادی برای انتخاب عرضه كنندگــــان و تكنیك های مورداستفاده به طور مختصر بیان می شوند. هشت گام اصلی برای این منظور درنظر گرفته شده است. ابتدا لیست كاملی از معیارهای انتخاب عرضه كننده با توجه به ادبیات تحقیق تهیه می شود. سپس كالاها براساس دو عامل ریسك عرضه و اهمیت استراتژیك به چهار گروه اصلی گروهبندی می شوند. مرحله بعد شامل تعیین اوزان معیارهای اصلی است كه با استفاده از تكنیك فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی صورت می گیرد. مراحل بعدی شامل تفكیك معیارهـــای كمی و كیفی و تعیین ضرایب عرضه كنندگان درمورد این معیارهاست. درنهایت مدل نهایی انتخاب عرضه كنندگان با استفاده از برنامه ریزی آرمانی تهیه می شود. شكل شماره سه گامهای اصلی در طراحی مدلی بـــرای انتخاب عرضه كنندگان را نشان می دهد. لذا در ذیل به تشریح كلی هركدام از گامها پرداخته تا درنهایت بتوانیم مدل مناسبی را برای انتخاب عرضه كنندگان در طول زنجیره عرضه ارائه دهیم.
گام اول، تهیه لیست كاملی از معیارهای انتخاب عرضـــه كننده: تعیین معیارهای انتخاب عرضه كننده شاید یكی از مهمترین مراحل در طراحی مدل باشد. به طوری كه اگر در این مرحله، دقت لازم صــورت نگرفته و معیارها به طــور صحیح و همه جانبه انتخاب نشوند، چه بسا مدل نهایی قابلیت تبیین و پیش بینی لازم را نخواهد داشت و نتایج درستی ارائه نخواهد داد. لذا باید ابتدا لیست كاملی از معیارهای انتخاب عرضه كننده تهیه شود كه همه جوانب را درنظر گرفته و از جامعیت لازم برخوردار باشد.
لیست معیارهای انتخاب عرضه كنندگان در طول زنجیره عرضه عبارتند از:روابط بلندمدت؛ معروفیت شركت برای صداقت؛ قابلیت فنی؛ بهبود مستمر؛ پاسخگویی و مسئولیت پــــــذیری شركت؛ انعطاف پذیری شركت؛ كارایی مدیریت دارائیها؛ تناسب استراتژیك؛ ارزیابی قابلیتهای تولیدی آینده؛ سرعت عرضه كننده در توسعه و رشد؛ پرسنل و ساختار سازمانی عـــــــرضه كننده؛ استانداردهای محیطی؛ كمكهای استراتژیك؛ نزدیكـــــی روابط؛ كیفیت؛ تحویل؛ سابقه تاریخی عملكـرد؛ قیمت؛ تجهیزات و ظرفیت تولیــــــــد؛ موقعیت رقابتی شركت؛ تمایل فروشنده به تجارت؛ سرویس دهی و خدمات پس از فروش؛ موقعیت جغرافیایی؛ شرایط مالــی؛ تطابق كیفیت؛ تحویل باثبات؛ پاسخ به موقع.
گام دوم. گروهبندی محصولات و عرضـــــــه كنندگان: موردی كه در تحقیقات قبلی كمتر به آن توجه شده و نیاز به بذل توجه بیشتر دارد، توجه به نوع محصولات و به تبع آن نوع عرضه كنندگان است. در تحقیقات قبلی كمتر به این موضوع توجه شده و سعی بر آن بوده است تا مدلی یكسان برای انتخاب عرضه كنندگان شركت ارائه شود كه قابل تعمیم به كل عرضه كنندگان باشد. در صورتی كه این امر می تواند خود نقطه ضعف بزرگی برای این مدلها باشد. در اینجا استفاده از ماتریس پرتفوی خرید «كرالجیك» برای گروهبندی محصولات پیشنهاد می شود. كالاهای مختلف براساس دو عامل اهمیت استراتژیك و ریسك عرضه به چهار گروه كالاهای استراتژیك، گلوگاهی، اهرمی و روتین تقسیم بندی می شوند. بدیهی است كه هرگروه كالا نیاز به طرز برخورد متفاوتی داشته و باید برای هركدام از آنها باتوجه به ویژگیهای خاص آن گروه، معیارهای خاصی در نظر گرفته شود. لذا برای هر گروه كالا، مدل خاص آن گروه برای انتخاب عرضه كنندگان مورداستفاده قرار می گیرد.
گام ســـوم. تعیین معیارهای اصلی انتخاب عرضه كننده باتوجه به گروه محصولات: باتوجه به تعداد زیاد معیارهای اولیه، نیاز به صرف زمان و هزینه بالا و لزوم انجام مقایسات زوجی مجبوریم تا از میان ۲۸ معیار اولیه شناسایی شده، برای هر گروه كالا، تعداد محدودی معیار را انتخاب كنیم كه دارای بیشترین اهمیت هستند. در تحقیقات قبلی معمولاً انتخاب معیارهای اصلی بدین صورت بوده است كه كار انتخاب عرضه كننده به یكی از بخشهای سازمان (غالباً واحد تداركات) واگذار می شد و لذا معیارهای انتخابی دارای نوعی یك سونگری بوده و از جامعیت كافی برخوردار نبودنـــــد. برای غلبه بر این مشكل پیشنهاد می شود تا نظرات گروههای مختلفی را كه در سازمان از تصمیمات فوق تاثیر می پذیرند، درنظر گرفته شود. این بخشها شامل تداركات، تولید، برنامه ریزی تولید و موجودیها، كنترل كیفیت و تحقیق و توسعه است. برای انتخاب معیارهای اصلی از یك پرسشنامه با طیف اعداد فازی (برای غلبه بر ابهام و عدم دقت قضاوتهای انسانی) استفاده می شود.سپس با استفاده از آزمون فرض فازی مهمترین معیارها برای هر گروه كالا انتخاب می شوند.
گام چهارم. تعیین اوزان معیارهای اصلی انتخاب عرضه كنندگان: از آنجا كه همه معیارهای انتخاب شده دارای اهمیت یكسانی در مسئله انتخاب عرضه كنندگان نیستند، لذا باید اوزان هركدام از آنها تعیین شود، تا معیارها به تناسب اوزان تعیین شده بتوانند در مسئله تاثیر داشته باشنـــد. یكی از مناسب ترین روشها برای وزن دهی به معیارها، همان طوری كه در ادبیات تحقیق نیز بیان شده است، تكنیك فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی است. قابلیتهای بالای فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی و مناسب بودن آن برای معیارهای كیفی و شرایط مبهم و سهولت به كارگیری این روش استفاده فراوان از آن را در مسائل مشابه موجب شده است. معیارها درهر گروه كالا، به صورت جداگانه وزن دهی می شوند، به طوری كه مجموع اوزان معیارها در هر گروه برابر با یك است.گامهای پنجم، ششم و هفتم. تفكیك معیارهای كمی و كیفی و تعیین ضرایب عرضه كنندگان در هر معیــار: معیارهایی كه در مسئله انتخاب عرضه كنندگان دخالت دارند، از دو نوع معیارهای كمی وكیفی هستند. معیارهای كمی، معیارهایی هستند كـــه میزان آنها را می توان به طور مستقیم ازطریق سنجش شاخص خاصی اندازه گیری كرده و در مسئله وارد كرد. اما معیارهای كیفی را به صورت بالا نمی توان سنجش كرد. بلكه باید آنها را از طریق دیگری و به صورت قضاوت ذهنی موردسنجش قرار داد. دراینجا برای سنجش عرضه كنندگان ازنظر معیارهای كیفی، از تكنیك فرایند تحلیل سلسله مراتبی فازی استفاده می شود. بدین منظور دراینجا باید معیارها را از نظر نوع، به معیارهای كمی و كیفی تقسیم كرده و شاخص سنجش آنها را مشخص كنیم.
گام هشتم. طراحی مدل برنامه ریزی آرمانی: در اینجــا استفاده از مدل برنامه ریزی آرمانی مرحله ای موزون برای مدلسازی نهایی مسئله انتخـــاب عرضه كننده پیشنهاد می شود. برنامـــه ریزی آرمانی انواع مختلفی دارد، اما به خاطر ویژگیهای خاص مسئله، برنامه ریزی آرمانی مرحله ای موزون برای این مورد خاص مورداستفاده قرار می گیرد.
در مسئله انتخاب عرضه كننده چندین معیار مهم وجود دارد كه این معیارها بایستی باتوجه به وزنهای تعیین شده برای هركدام، در انتخاب تاثیرگذار باشند. در ابتدا آرمانهایی كه دارای وزن بیشتری هستند برآورده می شوند و با ثابت نگه داشتن این آرمانها در سطح مطلوب به ترتیب اهمیت آرمانهای بعدی درنظر گرفته می شونــــد. تكنیك برنامه ریزی آرمانی مرحله ای موزون نوع خاصی از برنامه ریزی آرمانی مرحله ای است كه در آن هر آرمان باتوجــــه به وزن آن در تابع هدف قرار داده می شود، لذا برای مدلسازی كردن این موقعیت مناسب است.
مدل برنامه ریزی آرمانی از سه جزء اصلی تشكیل شده است: تابع هدف، محدودیتهای آرمانی و محدودیتهای سیستمی. تابع هدف در برنامه ریزی آرمانی مرحله ای موزون برای حداقل كردن انحرافات نامطلوب درنظر گرفته می شود. به طوری كه برای هر آرمان (معیار) باتوجه به ماهیت آن، انحراف نامطلوب همراه با اوزان مربوط به آن معیار در تابع هدف آورده می شود.
محدودیت آرمانی درمدل انتخاب عرضه كنندگان به تعداد معیارهای انتخاب بستگی دارد، به طوری كه برای هر معیار یك محدودیت آرمانی درنظر گرفته می شود. درنهایت محدودیتهای سیستمی شامل محدودیت تقاضای كل كالا در طول دوره برنامه ریزی، ظرفیت تولید هر عرضه كننده، بودجه خـــــرید كل، سقف خرید از هر عرضه كننده و... به مدل اضافه شده و مدل نهایی تشكیل می شود.
باتوجه به اینكه برای هر گروه كالا، معیارهای متفاوتی تعیین می شود، لذا مدل نهایی انتخاب عرضه كنندگان برای هر گروه متفاوت ازگروههای دیگر خواهدبود. با حل مدل نهایی انتخاب عرضه كنندگان، جواب نهایی مدل كه تعیین كننده میزان خرید ازهر عـــرضه كننده درمورد هر كالاست، حاصل می شود.
●● نتیجه گیری
خرید به عنوان یك وظیفه استراتژیك كه تاثیر بسیار زیادی بر عملكرد شركت دارد، همواره مطرح بوده است. شاید مهمترین مرحله از وظیفه خرید نیز مربوط به گزینش و انتخاب عرضه كنندگان مناسب و شایسته باشد. بنابراین، باید توجه كافی به آن مبذول شود و مشاركت همه بخشهای مربوط و تاثیرپذیر جلب شود.
در مدل های قبلی انتخاب عرضه كنندگان همواره سعی بر این بوده است تا یك مدل یكسان برای كل خریدهای شركت ارائه شود تا مسئله انتخاب را بهینه كند. اما همین عدم توجه به مشخصات كالای خریداری شده شاید یكی از مهمترین نقاط ضعف این مدل ها باشد. بنابراین، در این تحقیق رویه ای برای ملاحظه مشخصه های خاص كالاها در مسئله انتخاب عرضه كنندگان ارائه شده است. به طوری كه كالاها براساس دو عامل اهمیت استراتژیك و ریسك عرضه به چهار دسته كلی كالاهای استراتـــژیك، اهرمی، گلوگاهی و روتین تقسیم بندی شدند و برای هر گروه كالا معیارهای خاص آن گروه تعیین شده اند.
براساس گروهبندی فوق سیاست تامین برای هریك از عرضه كنندگان متفاوت است كه به طور مختصر به سیاست تامین آنها درهریك از این گروهها اشاره شده است.
درمورد محصولات استراتژیك، سیاست همكاری با سازندگان این محصولات برای درگیـــركردن عرضه كننده در همكاریهای برنامه ریزی شده توسط سازمان برای كاهش هزینه ها، بهبود كیفیت، فرایندها و توسعه محصول مدنظر است. درمورد گروه كالاهای اهرمی، سیاست ایجاد رقابت شدید در میان عرضه كنندگان در دستور كار قرار می گیرد. درمورد گروه كالاهای گلوگاهی سیاست تامین مطمئن مدنظر قرار می گیرد، هرچند كه به صرف هزینه بیشتر منجر شود. درمورد كالاهای روتین نیز مرتب كردن رویه های سیستماتیك برای جلوگیری از صرف وقت و هزینه زیاد مدنظر است.
نكتــــــه دیگری كه درمورد انتخاب عرضه كنندگان معمولاً درنظر گرفته نشده، ملاحظه نظرات همه گروههای درگیر و تاثیرگذار است. بنابراین، در اینجا ترتیبی داده شده است تا همه بخشهای موردنظر بتوانند نظرات خود را ارائه دهند.
با درنظر گرفتن شرایط موجود در بالا، نوبت به بكارگیری مدل ریاضی برای مدلسازی این موقعیت تصمیم می رسد. این تصمیم دارای ویژگیهای منحصر به فردی است كه استفــــــاده از مدل ریاضی مناسب خود را می طلبد.
مدل ریاضی مورداستفاده، برای غلبه بر ویــــــژگیهای خاص مسئله انتخاب عرضه كنندگان بود كه شامل موارد زیر بودند:
وجود معیارهای چندگانه متفاوت و گاه متضاد؛
وجود هر دو معیارهای كمی و كیفی؛
وجود محدودیتهای سیستمی؛
ابهام موجود در قضاوتهای انسانی.
بدین منظور از یك مدل تركیبی استفاده شده است كه همه جنبه های مسئله را دربرگیرد. برای درنظر گرفتن معیارهای چندگــانه از مدل برنامه ریزی آرمانی استفاده می شود. از آنجا كه مراوده میان این معیارها مجاز نیست و همچنین معیارها نیز دارای درجه اهمیت متفاوتی هستند، لذا از برنامه ریزی آرمانی مرحله ای موزون استفاده می شود. برای تعیین اوزان ضرایب و همچنین تعیین ضرایب عرضه كنندگان درمورد معیارهای كیفی از تكنیك فرایند تحلیل سلسله مراتبی همراه با روش فازی استفاده می شود تا مسئله ابهام قضاوتهای انسانی نیز برطرف شود.


ماهنامه تدبیر


Linkback: http://irmeta.com/meta/b212/t4586/


اشتراک گذاری از طریق facebook اشتراک گذاری از طریق linkedin اشتراک گذاری از طریق twitter

xx
ابزار چگونگی انتخاب يک مشاور مديريت مناسب

نویسنده فريدون مظفرنژاد

0 پاسخ ها
355 مشاهده
آخرين ارسال ۲۶ فروردین ۱۳۹۳ - ۰۷:۳۰:۱۶
توسط فريدون مظفرنژاد