تالار تخصصی حسابداری

دوست عزیز سلام
علیرضا محمدی هستم
سرپرست حسابداری قیمت تمام شده و حسابداری مدیریت و مشاور مالی - عملیاتی مدیران صنایع
شاید من بتونم کمی کمک کنم

حقیقت اینه که در دنیای امتحانات پایان ترم بسیاری از اعداد به سادگی از سوی استاد بیان میشه و ما با کمک یک فرمول ساده عدد نهائی رو محاسبه میکنیم اما مشکل از اونجائی شروع میشه که در دنیای واقعی وقتی وارد سازمانی میشیم و به عنوان کارشناس حسابداری قیمت تمام شده میخوایم شروع به کار کنیم اینبار سختی کار در اینه که ما هم باید صورت مسئله دوران دانشگاه رو تهیه کنیم و هم جواب اونها رو! مثال محاسبه نرخ جذب سربار دقیقا چنین مثالیه...در زمان امتحانات تنها در قالب یک عدد ثابت در صورت مسئله داده میشه اما در یک شازمان محاسبه واقعی اون بسیار پیچیده و گاه غیر قابل اتکاست!!!
و اما نرخ جذب سربار و منطق محاسبه اون:

به زبان ساده در زمان تولید یک محصول میشه با مراجعه به BOM   اون محصول که توسط واحد مهندسی تهیه میشه و مراجعه به فاکتور های خرید یا پیش فاکتورها نرخ مواد اولیه مصرفی در تولید محصول رو مشخص کرد.و همچنین میشه با مراجعه به مستندات زمان سنجی واحد مهندسی صنایع تعیین کرد که برای تولید یک محصول چه میزان توسط اپراتور مستقیم زمان صرف میشه.اما مشکل اینجاست که برای تعیین قیمت تمام شده محصول تنها وجود مواد و دستمزد کفایت نمیکنه و سربار یک واحد محصول هم باید تعیین شه.
اما بنا به مشکلات زیر امکان تعیین دقیق رقم سربار در هر زمان از تولید میسر نیست:
اطلاعات برخی از عامل های هزینه سربار با تاخیر در دسترس قرار میگیره
انجام تسهیم های اولیه و ثانویه و جمع آوری اطلاعات مبانی تسهیم زمانبره
بسیاری از عوامل هرینه سربار در مقاطع خاصی از سال رخ میده مثل عیدی و سنوات واحدهای پشتیبانی
نوسانات فصلی ، بسیاری از اقلام سربار رو دچار نوسان میکنه مانند هزینه برق و گاز مصرفی در فصول گوناگون سال

در چنین شرایطی ما ناگزیر هستیم نرخی رو مانند نرخ مواد و دستمزد برای محصول تعیین کنیم تا قیمت تمام شده کامل محاسبه شه.با این تفاوت که مواد و دستمزد واقعی هستند اما ما مجبور هستیم نرخ سربار رو پیش بینی یا برآورد کنیم.
برای چنین برآوردی به 2 عامل نیازمندیم:

سربار بودجه شده در صورت کسر و مبنایی برای جذب سربار به محصولات در مخرج کسر.
قبلا باید توضیح داده شه که اگر به عنوان مثال نرخ جذب سربار در شرایطی که مبنای جذب اون ساعات کار ماشین آلات باشه برابر عدد 1000 میشه این به این معناست که در نتیجه هر 1 ساعت کار ماشین آلات در سازمان 1000 دلار از هزینه های سربار تحمل میشه.

بنابر این اگر در تولید محصولی 30 دقیقه زمان توسط ماشین آلات صرف میشه نرخ سربار تعیین شده در قیمت تمام شده اون محصول برابر با 500 خواهد بود.

اما صورت کسر:
صورت کسر در حقیقت سربار بودجه شده یا برآورد شده است.در حقیقت در داخل این عدد سربار واحدهای عملیاتی مثل تولید و نیز سربار واحدهای پشتیبانی مثل واحد فنی مهندسی وجود داره که هر کدام از این واحدها باید در قدم اول عوامل هزینه ای که در مرکز هزینه اونها اتفاق میفته رو تعیین و سپس با کمک دستورالعمل تهیه بودجه سازمانی و با اتکا روش های بودجه بندی ، رقمی رو برای اون عوامل هزینه پیش بینی کنند.قصد ندارم اینجا وارد مباحث تخصصی بودجه سازماین بشم ، همین بس که بدونید رقم بودجه هر واحد توسط مدیر اون واحد و با توجه به واقعایت های سالهای گذشته و برنامه های سال پیش رو باید پیش بینی و در کمیته بودجه تعدیل و نهائی بشه و در اختیار واحد حسابداری مدیریت قرار بگیره و سرپرست حسابداری مدیریت اون رو در اختیار رئیس حسابداری قیمت تمام شده قرار بده تا در تعیین نرخ جذب سربار محصولات مورد استفاده قرار بگیره.

و اما رقم مخرج کسر:
اگر فرض رو بر این بگیریم که بعد از پیاده سازی کامل فرآیند بودجه سازمانی رقم سربار بودجه شده سازمان به تصویب کمیته بودجه رسید و مثلا برابر با 10.000 دلار تعیین شد، در گام دوم باید به دنبال مبنائی باشیم تا این رقم رو خرده خرده جذب محصولات تولید شده کنیم.در تکنیک های سنتی تعیین نرخ جذب تنها از یک عامل استفاده میشد.به عناون مثال: ساعت کار ماشین آلات.یعنی فرض بر این بود که بعد از محاسبه رگرسیون به این نتیجه میرسیدند که ارتباط تنگاتنگی بین ساعات کار ماشین آلات و تحمل بخش عمده ای از هزینه های سربار بودجه شده وجود داره پس مبنای جذب سربار رو ساعات کار ماشین آلات قرار میدادند.اما در روش های جدید همچون ABC   از چندین مبنا برای جذب سربار به محصولات استفاده میشه که در این مقال نمیگنجه.
حال اگر فرض رو بر این بگیریم که رگرسیون تعیین کرد که ساعات کار ماشین آلات بهترین مبنا برای جذب سرباره حالا این سئوال مطرح میشد که ماشین آلات تولید دارای ظرفیت های متعددی هستند.مثلا ظرفیت تئوریک که فرض رو بر این میگیره که هیچگونه عامل مزاحم برای کار ماشین آلات وجود نداره و ماشینها میتونن بدون قطعی برق و خرابی و مستهلک شدن و ... 24 ساعته کار کنن!!! که مسلمل چنین ظرفیتی تحقق پذیر نیست.و ظرفیتهای دیگه ای مثل ظرفیت اسمی - عملی - عادی - واقعی مورد انتظار و ... که در هر کدوم سقف کار ماشین آلات در قالب ساعت در اونها برآورد میشه.

ادامه توضیحات رو ان شا الله در آینده نزدیک تقدیم میکنم.

موفق باشید

وبلاگ مشاوره علیرضا محمدی:                            https://sites.google.com/site/smairteh

دوست خوبم
حقیقت اینجاست که سئوالی که شما مطرح فرمودید بحثی فراتر از تعیین نرخ جذب سربار یک سازمان برای محاسبه قیمت تمام شده است.این بحث تا حد تعیین نرخ فروش محصولات به منظور تداوم در بازار گسترش پیدا میکنه.یک سازمان به شرطی میتونه سازمان موفقی باشه و در شرایط گوناگون اقتصادی به حیات خودش به گونه با کیفیتی ادامه بده که مدیریت اون برای حرکت سازمان برنامه استراتژیک داشته باشه و این برنامه گام به گام اجرائی بشه.اگر استراتژی برای مدیر تعریف نشده باشه مسلما با کوچک ترین تغییری سکان کشتی سازمان از دستش در میره و نمیتونه عکس العمل درستی رو نشون بده.درسته که سازمان شما در طول 2 سال با 50% افت در فروش مواجه بوده اما من 4 تا سازمان رو میشناسم که در طول همون دوره مشابه با افزایش های چشمگیر در فروش و سود مواجه بودند تنها به این دلیل که ما به عنوان تیم مشاوره مدیریت این شرکتها براشون استراتژی تدوین کرده بودیم.به عنوان موردی مشابه میتونم از شرکتی نام ببرم که در حدود 7 سال پیش در بخشی از استراتژی خودش در قالب ماتریس swot ما افزایش در نرخ تورم و نرخ دلار رو رو به عنوان یکی از تهدیداتی که سازمان ممکن بود با اون مواجه بشه پیش بینی کرده بودیم و راهکار مقابله با اون رو در قالب 12 بند ترسیم کرده بودیم.نتیجه این شد که با به هم ریختن نرخ دلار و افزایش اون تا 3800 تومان بسیاری از شرکتها دچار ورشکستگی شدن اما ما با تغییر استراتژی خودمون بخش قابل توجهی از فروش 3 نوع از محصولات رو از فروش داخلی به صادرات کشوندیم - با ریال تولید کردیم و با دلار فروختیم - و همین مسئله باعث شد که این شرکت در حال حاضر یکی از قطب های مهم تولید کشور در صنعت خودش باشه و تمام این موارد به این دلیل بود که ما برای این تغییر ناگهانی آماده بودیم.این واقعیت تلخ وجود داره که در کشور ما مدیران با استراتژی و تدوین و پایش شاخص های اون بیگانه هستند و تولید رو به شیوه مدیریت روزانه هدایت میکنن و چنین نتایج تلخی هم به بار میاد.اما شما دوست عزیز باید بدونی که سیستم صحیح قیمت گذاری محصولات و خدمات باید به شیوه ای باشه که رئیس حسابداری قیمت تمام شده و حسابداری مدیریت با این فرض پیش برن که سازمان استراتژی مناسب رو تدوین کرده چه برای فروش و چه برای تولید . با این پیش فرض فارغ از اتفاقاتی که شرکت با اون درگیر میشه قیمت گذاری و محاسبه نرخ جذب سربار باید با فرض تولید در حداکثر ظرفیت عادی تعیین بشه تا نرخ فروش بتونه بازار رو برای شرکت نگه داره.در غیر این صورت با تغییر نرخ جذب سربار به دلیل مشکلاتی که شرکت در فروش با اونها درگیره افزایش نرخ فروش و نهایتا از دست رفتن بازار رخ میده.به بیان ساده تر نرخ جذب و نهایتا بهای تمام شده محصول و نرخ فروش اون نمیتونه تاوان بی برنامه بودن شرکت رو بده.بنابراین در چنین شرایطی رئیس حسابداری مدیریت به مدیر هشدار میده که برای محاسبه قیمت تمام شده از نرخ جذب در ظرفیت عادی داره استفاده میکنه تا بازار محصولات از بین نره و حالا مدیریت فرصت داره برای حل مشکل عدم انعطاف پذیری سازمان در مواجهه با شرایط سخت خودش رو اصلاح کنه.از سوی دیگر هم باید بدونی که برآورد سربار در اکثر شرکتهای ما به شیوه های من در آوردی! صورت میگیره.به ساده ترین شکل ممکن لیست هزینه های سربار سال گذشته ارائه میشه و مدیر درصدی رو به عنوان تورم در کنار هر عامل هزینه تعیین میکنه و این میشه سربار برآوردی سال جدید!!!. پر واضحه که چنین سبک بودجه کردن سرباری کاملا با کسر و اضافه های غیر قابل تحلیل مواجه میشه. به همین دلیل پیشنهاد ما در چنین شرایطی همیشه پیش بینی هزینه های سربار بر مبنای فعالیت هستش که توضیح اون در حوصله بحث حاضر نیست اما میتونید به منابع مرتبط با مدیریت و بودجه بندی بر مبنای فعالیت مراجعه کنید.

با تشکر
موفق باشید و سرفراز

وبلاگ تخصصی علیرضا محمدی:                                   https://sites.google.com/site/smairteh