آموزه‏هایی از بهترین شرکت‏های ناشناخته جهانی
 
تفکر غالب برای تحلیل چگونگی شکل‏گیری و محتوای استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط بر محور‏هایی استوار است که شکل‏گیری استراتژی ها را، حاصل انفعال و یا انباشت تدریجی تجربیات مدیرانی می پندارند که غالبا مالک شرکتها نیز هستند.
آشکار شدن رهبران بزرگ جهانی در بازارهای تخصصی کوچک،بازنگری در نگرشهای مربوط به شرکتهای کوچک و متوسط را ضروری ساخته است. شرکتهای کوچک گمنامی وجود دارند که از مفروضات مدیریت نوین پیروی نمی‏کنند و در عین حال رهبران پرمنفعت بازارهای خویش هستند. آنان استراتژی های دگرگونه‏ای را به‏کار می‏گیرند که مهمترین مشخصه آنها عدم انفعال در برابر محیط است.
در اقتصاد جهانی دانش‏محور،نقشی اساسی برای شرکتهای کوچک و متوسط در نظر گرفته شده است. رقابت‏پذیری آتی کشورها به توان تولید دانش و به‏کارگیری آن بستگی خواهد داشت.اكنون شرکتهای کوچک و متوسط از جایگاه ویژه‏ای در عرصه تولید دانش و به کارگیری آن و افزایش توان رقابت‏پذیری کشورها برخوردار هستند.
در ادبیات مدیریت استراتژیک، مکاتب و رویکردهای گوناگونی ظهور کرده‏اند که اغلب در فضای کسب‏وکارهای بزرگ توسعه یافته‏اند. ویژگیهای کسب‏وکارهای کوچک باعث شده است تا چنین رویکردهایی از کارآمدی مناسبی برای آنان برخوردار نباشند. شرکتهای کوچک نسخه‏های کوچکتر شرکتهای بزرگ نیستند و از ماهیت متفاوتی برخوردارند. تفاوت ماهوی، کاربرد بسیاری از متدولوژی ها و ابزار مناسب شرکتهای بزرگ را برای شرکتهای کوچک نامناسب می‏نماید.
در بررسی فرایند شکل‏گیری و محتوای استراتژی های شرکتهایی کوچک و متوسط نیز،تفکر غالب بر حول محور استراتژی هایی است که از روی انفعال و تطابق و بر اساس یادگیری تدریجی مالک مدیران آشکار می‏شوند.
ضرورت بازنگری در نگرشهای مربوط به شرکتهای کوچک و متوسط برای بقا و برتری در بازارها با آشکار شدن رهبران بزرگ جهانی در بازارهای تخصصی کوچک،بیش از پیش احساس می‏شود.
در نوشتار حاضر تلاش خواهیم کرد تا این فرض که شرکتهای کوچک بایستی از غولها بیاموزند را معکوس کرده و نگاهی متفاوت را از استراتژی های رقابتی شرکتهای کوچک و متوسط معرفی کنیم.
● مفروضات رایج استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط
بر مطالعه نحوه پیدایش و محتوای اصول رقابتی شرکتهای کوچک و متوسط مفروضاتی حاکم است که با ظهور دسته جدیدی از شرکتهای گمنام لزوم بازنگری در آنها احساس می‏شود. برخی از این مفروضات به شرح ذیل هستند:
تداوم و بقا مهمتر از رشد: تمرکز اصلی تحقیقات در بررسی تجاری شرکتهای کوچک بر استراتژی هایی است که «فرایند رشد» را تحت پوشش قرار می‏دهند. در این بررسیها پیشرانه‏های رشد شناسایی می‏گردند. همچنین مشخص می‏شود که چه نوع استراتژی هایی برای رشد توسط شرکتهای کوچک موفق اتخاذ می‏شوند.
به نقل از مجله «فورچون»، دغدغه اغلب کارآفرینان بیش از آنکه تنظیم سازمان باشد،ساختن آن است. برای آنها توسعه، یک وسواس و حتی گاه یک بیماری است که مبتنی بر وسواس فکری آنها برای یافتن ثروت و ایجاد یک امپراتوری مورد توجه قرار می‏گیرد (۱).
استراتژی هایی که به تداوم و بقا شرکت می‏انجامند کمتر مورد توجه قرار گرفته‏اند و این در حالی است که «تلاش برای تداوم و بقا» متداولترین اتفاقی است که در تعداد زیادی از شرکتهای کوچک روی می‏دهد (۲). از طرفی برای اکثر مالک مدیران رشد و توسعه اولویت اصلی محسوب نمی‏شود.
«پیتر دراکر» نیز معتقد است «مزایای کوچک بودن در حال افزایش است. زمانی که نگاه می‏کنید که چه کسی صادر می‏کند در می‏یابید که شرکتهای بزرگ نیستند که تنها عالی عمل می‏کنند اما به غیر از چند شرکت بزرگ تمامی کالاهای صادراتی در شرکتهای متوسط ساخته می‏شوند که بسیار تخصصی هستند. من فکر می‏کنم شرکتهای بزرگ محو خواهند شد اما من کسب‏وکارهای بیشتر و بیشتری را ملاحظه می‏کنم که در آن اندازه متوسط شرکتها بسیار بهتر است. تلاش برای بزرگ بودن به سهولت نتایج را پخش می‏کند و سودآوری را نابود می‏سازد.» (۳)
بیشترین مدل های معمول تعالی مدیریت حاصل بررسی شرکتهای بزرگ یا رو به رشدی است که خدمات و محصولاتی کاملا در معرض دید پدید می‏آورند،از این رو داستانهای موفقیت بیشتر متمرکز بر شرکتهای بزرگ بوده‏اند. روزنامه نگاران و استادان محافل علمی موفقیتهای بنگاههای بزرگ را به تصویر می‏کشند و چنین القا می‏کنند که شرکتهای کوچک بایستی از این غولها بیاموزند و تقلید کنند.
در دنیای کسب‏وکار شرکتهایی در سایه قرار دارند. شرکتهایی که در سطح جهانی به فعالیت مشغولند و حتی برای دنیای تجاری ناشناخته هستند. این شرکتها توانسته‏اند بیش از ۷۰ درصد سهم بازار جهانی را در اختیار بگیرند. هرمان سیمون در کتاب «قهرمانان پنهان» استراتژی‌ها و اقدامات شرکتهایی با چهره‏ای پنهان (low profile) و عملکرد بسیار عالی در آلمان را آشکار ساخته است. شرکتهای کوچک و متوسطی که در گوشه‏ای خاص از بازار به طور کاملا تخصصی مشغول فعالیت هستند. آنان ضمن تلاش برای بقا و تداوم همچنان بر کوچک ماندن اصرار می‏ورزند.
این امر نشان می دهد كه تحقیقات در مورد استراتژی های شركتهای كوچك و متوسط بایستی تمركز خود را از بررسی «استراتژی های رشد» بر «استراتژی های بقا و برتری در عین كوچك ماندن» تغییر دهند.
تاثیر گذاری و قدرت مواجهه با محیط: بسیاری از رویكردهای كنونی استراتژی بر اتخاذ تصمیمات و سیاستهایی تاکید دارند که بر محیط بیرونی شرکت تاثیر گذار باشند. اما مالکان ممکن است احساس کنند که این امر نمی‏تواند توسط آنان محقق گردد زیرا معمولا با محیطهای پر مخاطره‏ای مواجه می‏شوند که قدرت تاثیرگذاری بسیار اندکی بر آن دارند. ناتوانی شرکتهای کوچک در تاثیرگذاری بر اتفاقات حاصل ضعف آنان در نقدینگی،توان بازاریابی و نوآوری در فرایند و محصول است.
مدل های کلاسیک و استراتژی های قطعی معمولا به گونه‏ای تنظیم می‏شوند که شرکت قادر نیست تا در چهارچوب آن به فرصتها و تهدیدهای پیش بینی نشده پاسخ مناسب دهد. به نظر می‏رسد استراتژی هایی که کمتر از منطق‏گرایی دقیق برخوردار هستند و در برابر وقوع رویدادهای پیش‏بینی‏ نشده منعطف هستند کاربرد آسانتری برای مالکان داشته و از ارزش بیشتری برخوردار باشند (۲).
نسبت دادن برخورد انفعالی به شرکتهای کوچک از اعتبار زیادی برخوردار نیست. قهرمانان پنهان که از سوی «سیمون» معرفی شده‏اند قادر هستند با بهره‏گیری از نیروی انسانی کم و در عین حال نوآور خویش و نیز استفاده از نزدیکی به مشتری تاثیرات شگرفی بر جهت حرکت یک کسب و کار داشته باشند. گردش مالی آنان نیز آنان را از انفعال در برابر تغییرات محیط دور نگه خواهد داشت. شرکتهایی چون «بریتا» که در زمره قهرمانان پنهان قرار دارند ، قدرت خارق العاده‏ای در تغییر جهت بازارها و عدم انفعال را به نمایش می‏گذارند.
مشارکت جویی و خودرایی مالک مدیران: ویژگیهای روانی مالک مدیران بر محتوای استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط تاثیر فراوانی دارد. میزان ریسک‏پذیری، سخت‏کوشی و قابلیت ایده‏پردازی بر اساس قضاوت و تجربه و نیز اهداف شخصی و تجاری مالکان به عنوان عوامل مهم در محتوای استراتژی شرکت نقش‏آفرینی می‏كنند. در شرکتهای کوچک و متوسط رهبری مهمترین پدیده تاثیرگذار بر کسب‏وکار است.
از مطالب پیشین چنین برمی‏آید که استراتژی این شرکتها منبعث از مدل های تجویزی همراه با جزییات دقیق و مبتنی بر فرایند شناخت کامل و جامع و یا تکنیک های پیچیده نیست بلکه بیش از هر چیز مبتنی بر رویکردی منعطف و فطری برای بقا و تداوم در برابر رویدادهای حاوی فرصتها و تهدیدهای پیش‏بینی نشده و متناسب با اهداف شخصی و تجاری مالکان است. استراتژی های شرکتهای کوچک زمانی از سوی مالکان مقبول می‏افتند که سهولت اجرا را به همراه داشته باشند.
شرکتهای کوچک و متوسط که رهبری بازار خویش را در دست دارند تمامی توسط مدیران اجرایی راهبری می‏شوند که هم مشارکت جو (در جزییات و امور فرعی) و هم خودرای (در اصول) هستند(۳). گرایش مالك-مدیران به بهره‏گیری از توانمندیهای سایر افراد شركت در خلق استراتژی های نو رو به افزایش است.اگرچه نبایستی به طور كامل تاثیرگذاری اندیشه‏های مالكان را در راهبردهای شركتها انكار كرد.
● نظریه تکامل تدریجی استراتژی شرکتهای کوچک و متوسط
شرکتهای کوچک و متوسط که از اندیشه‏ای برای بقا و برتری برخوردارند به چه دلیلی به بازنگری در استراتژی های خود می‏پردازند؟ در تحقیق صورت گرفته در دانشگاه کمبریج تلاش شده است تا به این پرسش پاسخ داده شود (۴). یافته‏های این تحقیق نشان می‏دهد که تصمیم به تدوین راهبرد از وقوع رویدادهای خاص به ویژه
مواجهه با بحران آغاز می‏شود. این تحقیق به چند رویداد عمده اشاره دارد.
زیان‏دهی و یا در آستانه ورشکستگی قرارگرفتن مهمترین رویدادی است که شرکتهای کوچک و متوسط را وا می‏دارد تا برای تغییر جهت و سوددهی به بازنگری در استراتژی های خود بپردازند.
تغییرات صورت گرفته در محیط بیرونی نیز ممکن است شرایطی فراهم سازد که شرکتها، توسعه را در دستورکار قرار دهند. در برخی موارد ممکن است با گذر زمان شرکت از تمرکز بر کسب و کار محوری خود منحرف گردد و یا در تعیین و نیز گزینش اولویتهای خود دچار سردرگمی شده باشد. تمرکز و شفافیت اولویتها، عمده‏ترین هدف مدیریت، بیان شده است.
همچنین تحقیق صورت گرفته در دانشگاه «میدلسکس» (انگلستان) نشان می‏دهد که تعداد بسیار زیادی از شرکتهای کوچک و متوسط که دارای استراتژی هستند اسنادی درباره استراتژی کنونی خود تهیه نکرده‏اند. علت این امر تکامل تدریجی استراتژی توسط فرد کارآفرین عنوان شده است. تحقیق یاد شده از کاربرد مفهوم تکامل تدریجی استراتژی های «هنری‏مینزبرگ» در شرکتهای کوچک و متوسط حکایت دارد(۵). در این نوع استراتژی از وجود شروط و دقت بسیار در تدوین بندبند اهداف خبری نیست.
دیدگاه مالک-مدیر یک امر شخصی است که امکان تغییر کامل آن وجود دارد. به بیان دیگر، از آنجا که طراح،خود مجری نیز هست، می‏تواند مرحله به مرحله با توجه به بازخوردها و اطلاعات پیشین کارهای گذشته، به موقعیتها و فرصتهای جدید یا تهدیدهای محیط به سرعت عکس‏العمل نشان دهد(۱).
ظهور استراتژی های شرکتهای کوچک و متوسط حاصل درک نسبی مالک مدیران از شرایط محیطی بدون به کارگیری گسترده ابزار تحلیلی و مبتنی بر یادگیری تدریجی و نیز خلاقیت فردی است. چنین دریافتهایی حاصل مطالعه شرکتهای کوچک و متوسط معروف در انظار عمومی است. شرکتهای کوچکی که برای عموم شناخته شده هستند غالبا چنین عمل می‏کنند. با این حال، در بخش بعدی مشاهده خواهیم کرد که نوع دیگری از شرکتها موارد دیگری از چگونگی و ویژگیهای استراتژی ها در شرکتهای کوچک را آشکار می‏سازند.
● نظریه قهرمانان پنهان یا برندگان مرموز
تعداد زیادی از شرکتهای تجاری موفق از نظر مشاوران، مجلات و محققان علوم بازرگانی پنهان مانده‏اند. در سطح زیرین داستانهای موفقیتهای تجاری و حماسه‏های نوآوریها، منبعی از عقلانیت مدیریتی مورد غفلت قرار گرفته و دسته‏ای از رقبای جهانی به طور مرموزی از نظرها دور مانده است. اگرچه تهیه نوشته یا نانوشته استراتژی در شرکتهای کوچک عمدتا واکنشی به عوامل تهدید کننده آنان است با این حال برخی دیگر از شرکتها به لحاظ تدبیر پیشین درباره مراحل نفوذ در بازارها و توسعه آن و نیز انتخاب آگاهانه محصول و بازار و چگونگی تعامل با سایر عوامل،نمایشی دیگر از نامناسب بودن فرض عملکرد انفعالی را به تصویر می‏کشند. قهرمانان پنهان نشان می‏دهند که استراتژی های آنها حاصل انفعال نیست بلکه تاکتیک هایی را برای شناسایی فرصتها که درونمایه اساسی استراتژی هستند پیش‏بینی و با تجربیات انباشته شده مدیران تلفیق می كنند.
این كوچكهای بزرگ در حوزه فعالیت خویش از سهم جهانی بازار حدود ۷۰ تا ۹۰ درصد برخوردارند آنان پیش از آنکه واژه جهانی‏شدن بر سر زبانها بیفتد واقعا جهانی بوده‏اند. اهدافی بلندپروازانه جهت جهانی‏شدن در ذهن گردانندان برندگان مرموز شکل می‏گیرد. «بادر» (Baader) رهبر جهانی بازار تجهیزات فراوری ماهی با بیش از ۹۰ درصد سهم، «بریتا» (Brita)دارنده ۸۵ درصد سهم بازار جهانی فیلترهای آب در محل، «اسیلور»(Essilor) سازنده جهانی کفشهای کوهنوردی نمونه هایی از رهبران کوچک بازارها هستند (۳).
قهرمانان پنهان جایگاه اول و یا دوم بازار جهانی و یا جایگاه اول در بازار منطقه‏ای (اروپا) را در اختیار دارند. تقریبا تمامی قهرمانان پنهان، رهبران بازار در حوزه خویش هستند. این شرکتها همیشه شماره یک بودن را هدف گرفته‏اند. شماره یک به معنای شماره یک در خانه نیست بلکه آنها بالاترین افتخارها را در سطح جهانی می‏خواهند.
راهبرد «سیمون» برای موفقیت قهرمانان پنهان با اشتیاق آنان جهت دستیابی به موقعیت رهبری بازار آغاز می‏شود. این شرکتهای به بلوغ رسیده که برای عموم نیز شناخته شده نیستند،از اندازه کوچک یا متوسط برخوردارند و بیش از حدود یک میلیارد دلار در سال فروش ندارند و غالبا از انظار عمومی دور نگه داشته می‏شوند.● استراتژیهای رقابتی قهرمانان پنهان
«سیمون» به استراتژی های زیر جهت دستیابی به رهبری بازار اشاره می‏کند (۳):
- اصرار بر گمنامی و خیزش به گوشه اختصاصی: علت موفقیت این بنگاهها آن است که همگی دقت کرده‏اند مبادا بازارشان را وسیع تعریف کنند برعکس سعی کرده‏اند تا بازارشان را خیلی محدود ببینند یعنی دقیقا بر اساس محصولی که تولید می‏کنند (۲). مطالعه محصولات و خدمات قهرمانان پنهان نشانگر آن است که آنها در گوشه‏های پنهان مانده از چشم سایرین به فعالیت مشغولند.
یک دلیل مهم برای در انظار نبودن این رهبران جهانی آن است که آنها خود بر گمنام ماندن اصرار دارند و از شهرت می‏گریزند. آنها علاقه‏ای به آشکار شدن استراتژی هایشان ندارند زیرا دیگران را متوجه کسب و کار آنها می‏سازد. آنان حتی حاضر نیستند سهم واقعیشان برای مشتریان و رقبا آشکار گردد.کسی نباید از گوشه بازار آنها با خبر شود.
همانگونه که در جدول شماره یك مشاهده می‏شود یک تفاوت اساسی میان بنگاههای بزرگ و قهرمانان پنهان از منظر شدت مواجهه با ریسک و نیز تمرکز بازار و رقابت مشهود است. در حالی که بنگاههای بزرگ مجبورند در بازارهای تنگ جهت دستیابی به حجم بالا فعالیت کنند و از منافع تولید در مقیاس اقتصادی بهره‏مند شوند قهرمانان پنهان بر گوشه‏ای از بازار متمرکز می‏شوند که در آن به طور طبیعی با رقابت کمتری مواجه می‏گردند(۳).
پرهیز از تنوع محصول نیز از ویژگیهای اساسی آنان محسوب می‏شود. «استراتژی تمرکز» بر «استراتژی تنوع» در این شرکتها ترجیح داده می‏شود. علت این امر در پراکنده شدن منابع و قابلیتها از اطراف محصول و بازار کلیدی عنوان می‏گردد.
- ارایه محصولی خاص برخوردار از پیچیدگی های تکنولوژیک: هیچ یک از قهرمانان به فروش محصولات و کالاهای معمولی نمی‏پردازند که به راحتی قابل مشابه‏سازی توسط سایرین باشند. آنچه که قهرمانان را از دیگران متمایز می‏سازد توانایی زیاد آنها در نوآوری مداوم و بهبود محصولات است. آنان به تاکید بر محصولی خاص و غالبا برخوردار از پیچیدگیهای تکنولوژیک متمرکز هستند. بسیاری از محصولات آنها نامحسوس هستند و اکثرا در فرایندهای ویژه تولید و یا آزمایشگاه به کار گرفته می‏شوند و یا به عنوان مجموعه‏ای فرعی در محصولی نهایی استفاده می‏گردند .برای نمونه می‏توان از ماشین‏آلات تخصصی «هاونی» (Hauni) در فراوری سیگار، فیلترهای خانگی آب «بریتا» و غیره نام برد.
با این حال، این امر برای شرکتها خالی از مخاطره نیست .بدیهی است که در حوزه محصولات با فناوری بالا خطراتی وجود دارد. کیفیت محصول می‏تواند به سرعت کپی‏برداری شده و همچنین نسبت عملکرد به هزینه،نیروی محرکه‏ای می‏شود تا رقبای مهاجم از حوزه‏های کم هزینه به بازار آنان وارد شوند و یا عمده فروشان محصول نیز تصمیم بگیرند که به این گوشه از بازار بخزند. گروه آخر اگرچه به‏ندرت شانسی علیه شرکتهای تخصصی دارد اما گروه پیشین دردسر سازتر خواهد بود.
ریسک های قهرمانان پنهان ناشی از تخصصی شدن بسیار آنها است. در حالی که محصول بهره‏مند از تکنیک بهتر مزایای فراوانی به همراه دارد اما با توجه به تغییرات سریع کافی نیست و عالی بودن از نظر تکنیکی تنها زمانی سودمند است که نیازهای مشتریان با شیوه‏ای اقتصادی برآورده شوند.
- خلق بازار: قهرمانان پنهان خویش را شرکتی تخصصی می‏دانند که می‏خواهند در بازارهای کوچک،در زمره بزرگان قرار گیرند. آنان برای موفقیت نیازمند آن هستند که مشتریانشان نیز در جهان درجه یک باشند. خلق بازاری که در آن به فعالیت مشغولند یک بخشی از استراتژی آنان محسوب می‏شود. بازار غالبا حاصل تلاش خود آنها است و از سوی هیچ عاملی به آنها اعطا نشده است.
چالشهای خلق موفقیت آمیز یک بازار،بسیار زیاد و شامل ریسک بزرگی است. این به خاطر این واقعیت است که ایجاد بازارهای جدید اغلب نیازمند آموزش مشتریان است. از زمانی که یک محصول و خدمت جدید ارایه می‏شود،لازم است مشتریان درباره مزایای بهره بردن از آن آموزش ببینند.
البته بایستی بر «تنبلی» مشتریانی که ترجیح می‏دهند به آنچه که قبلا استفاده می‏کردند بچسبند فایق آمد. شرکتهای اروپایی با یک مانع مضاعف در اروپا رو به رو هستند زیرا مشتریان اروپایی نسبت به مشتریان جنوب شرق آسیا یا ایالات متحده عموما کمتر خواهان آزمودن چیزهای تازه هستند.
چالشی بزرگ پیش روی آنها است . باقی ماندن در گوشه بازار و دوری جستن از بازارهای انبوه،که مزیتهای هزینه ای در آنها حاکمیت دارند، بسیار دشوار است.
- خویش اتکایی و پرهیز از ائتلاف استراتژیک و پیمان سپاری: قهرمانان به منظور حفاظت از شایستگیهای محوری و دانش فنی درباره تحقیق و توسعه بسیار مرموز عمل می‏کنند و راه هرگونه نفوذ به دانش ایجاد شده در درون شرکت را با قاطعیت سد می‏كنند.
از این رو، برای برافراشتن موانع برای سایرین از پیمان سپاری و ائتلافهای استراتژیک پرهیز می‏شود. درعوض آنان به ایجاد شایستگیهای بی‏همتا در داخل، اهتمام ویژه‏ای دارند. رفتار آنان حاکی از آن است که برای حضور در بازارهای جهانی تمایلی به شریک کردن دیگران ندارند و بدبینی شدیدی نسبت به ائتلافهای استراتژیک در میان آنها رواج دارد. ساخت و تولید و کلیه عملیات در داخل صورت می‏پذیرد حتی برخی کوچکترین دستگاههای مورد نیاز را خویش می‏سازند. در براون(Braun) آنها همه چیز حتی ماشین های ویژه و تیغه‏ها و ابزارهای کوچک را خود می‏سازند. بیش از ۸۰ درصد ماشین آلاتی که چوپا چوپس (Chupa Chups) استفاده می‏کند در داخل طراحی و تولید و از چشم رقبا دور نگه داشته می‏شوند. قهرمانان پنهان بر قوتهای خود متکی هستند. آنها اساس عالی بودن توان رقابتی خود را در چیزهایی می‏بینند که تنها خود قادر به انجامش هستند.
کارکنان که مهمترین منابع برای نوآوری محسوب می‏شوند عامل پیش برنده خود اتکایی قهرمانان پنهان محسوب می‏شوند. افراد با انگیزه‏ای که خواهان مشارکت گسترده در امور مربوط به نوآوری در فرایندها و محصولات هستند با حساسیتی بالا برای حضور در شرکت برگزیده می‏شوند.
- کیفیت عالی محصول: کیفیت عالی یک ویژگی اساسی محصولات برندگان مرموز است نمودار شماره یك بیانگر آن است که کیفیت مهمترین ارزشی است که این شرکتها برای دستیابی به جایگاه اول بازار جهانی برای مشتریان خویش فراهم می‏سازند (۷). کیفیت عالی مانعی اساسی برای تازه واردها به بازار توسط رهبر بازار پدید می‏آورد. در این صورت یک تازه وارد به بازار با هزینه‏های بسیاری مواجه خواهد شد. چراکه بایستی به طور قابل ملاحظه‏ای بهتر از رهبر بوده یا دارای راه‏حلهای موثری برای کاهش هزینه‏هایش باشد . بقای آنها بر انجام یک کار به طور بسیار عالی بستگی دارد. آنان مدعی هستند که قواعد بازی در بازار را تعیین می‏کنند.
- نوآوری و عالی بودن در فناوری: آنچه که قهرمانان را از دیگران متمایز می‏سازد توانایی زیاد آنها در نوآوری مداوم و بهبود محصولات است. قابلیت نوآوری و ارایه محصولات برخوردار از فناوریهای برتر از مهمترین شایستگیهای این شرکتها محسوب می‏شود. در بازارها محصولات بسیاری ارایه می‏شوند که متمرکز بر بخشهای تعریف‏شده باریکی از بازار هستند این موضوع تخصصی‏شدن و كمال‏گرایی را تضمین می‏کند و در نتیجه باعث سخت‏تر شدن رقابت در آن می‏شود.
واحدهای تحقیق‏وتوسعه آنان، کوچک بوده و بیشتر از توان کارکنان فوق‏العاده خلاق و مبتکر بهره می‏گیرند و در تحقیق‏وتوسعه نسبت به همردیفان ضعیف خود بیشتر سرمایه‏گذاری می‏کنند. از ضعفهای متداول تحقیقاتی در سایر شرکتهای کوچک و متوسط در آنها خبری نیست همچنین توان یادگیری سازمانی این شرکتها مثال زدنی است. قهرمانان هر منبعی را برای یادگیری به منظور جهت دادن به نوآوریها و نیز ارایه محصولات تكنولوژیك مغتنم می‏شمارند.
تمامی برندگان مرموزا، نوآورانی عالی هستند که خود بازارهای خویش را پدید آورده‏اند و دارای حق‏ثبت اختراع بین‏المللی هستند. «سیمون» نتیجه می‏گیرد که موفقیت جهانی این قهرمانان به طور گسترده‏ای بر اساس شایستگیهای عالی تکنولوژیک و نوآور بودن شکل می‏گیرد و ارتباطی با شانس و یا شرایط محیطی ندارد.
- ارزش آفرینی اقتصادی: محصولات انبوه از مزیتهای قیمت پایین برخوردارند. در بازاریابی انبوه؛ عالی بودن محصول بایستی به قدری از کفایت باشد که مشتریان راغب به پرداخت هزینه‏های آن باشند. خدمات به مانند کیفیت و نوآوری نقشی مهم در ارتقای جایگاه قهرمانان پنهان در بازارهای جهانی ایفا می‏کنند. استراتژی رقابتی بیش از آنکه مبتنی بر مزیتهای هزینه‏ای باشد بر اساس تمایز شکل می‏گیرد. اگرچه مزیتهای هزینه‏ای همچنان با احتیاط مورد استفاده قرار می‏گیرند.
قهرمانان پنهان سعی می‏کنند محصولات خاص با عملکرد عالی را با قیمتهایی رقابتی ارایه دهند عملکرد با نیازها و خواسته‏های مشتریان انطباق خوبی دارد که خود منتهی به مزیتهایی در کیفیت محصول و خدمات می‏گردد. همانگونه که در نمودار شماره یك مشاهده می شود مزیت رقابتی شماره یک از طریق رهبری در کیفیت محصول حاصل شده است. دومین مزیت، فناوری و نوآوری است و در انتهای لیست قیمت قرار گرفته است. این شرکتها از طریق قیمت نمی‏فروشند. محصولاتی گران اما اقتصادی برای مشتری فراهم می‏سازند . همچنین به دلیل رویکرد جهانی به مقیاس اقتصادی دست می‏یابند.
- بازاریابی از طریق ارتباط نزدیک با مشتری: بازاریابی انبوه اگرچه شیوه‏ای متداول در کسب‏وکار است اما کمتر مورد توجه قهرمانان پنهان قرار گرفته است. آنان به مشتریان خویش بسیار نزدیک هستند اما از دپارتمان های عریض و طویل بازاریابی در آنها خبری نیست. مفهوم ارتباط نزدیک با مشتری یکی از بهترین رفتارهای قهرمانان پنهان است و این در حالی است که قدرت سیستم رسمی سنجش بازار آنها بسیار نیست. وقتی شرکتهای بزرگ،متوسط و کوچک و قهرمانان پنهان درباره روابط با مشتری با هم مقایسه می‏شوند، واضح است که تنها قهرمانان پنهان در هر دو حوزه عملکرد و تعامل با مشتری عالی هستند. رویكرد تعامل نزدیك با مشتری در تمام سطوح سازمانی جاری است و صدای مشتری به خوبی شنیده می‏شود. وفادارساختن مشتری بیش از هر چیز مورد توجه است وفاداری مشتری ۱۰۰ درصد است زیرا مشتری ارزش واقعی دریافت می‏کند (۳).
دو رویکرد اساسی یعنی بهره‏گیری از فرصتهای بازار و نیز به‏كارگیری شایستگیهای محوری در تدوین استراتژی ها متداول هستند. همانگونه که اشاره شد فناوری و قابلیت نوآوری مهمترین قابلیت یک قهرمان پنهان تلقی می‏شود. در بررسیها آشکار شده است که فرصتهای بازار نزد شرکتهای بزرگ از جایگاه بهتری در قیاس با عامل فناوری برخوردار است. اما قهرمانان پنهان ترکیب مناسب و هم‏افزایی فرصتهای بازار و قابلیت نوآوری را برای کسب جایگاه در بازار ترجیح می‏دهند و در تعریف بازارهایشان نیازهای مشتریان و فناوری را توامان در نظر می‏گیرند و برآنها متمرکز می‏شوند(۸).
●● نتیجه گیری
چهره بخشی از موفقترین شرکتها در سایه شرکتهای بزرگ پنهان مانده است. برخی از شرکتهای کوچک و متوسط که از جایگاه رهبری در بازارهای جهانی برخوردارند استراتژی هایی را به کار می‏گیرند که برخی مفروضات همچون تلاش برای رشد،ناتوانی در تاثیرگذاری بر محیط ،مالک محور بودن استراتژی ها و نیز بازنگری بر اساس مواجهه با تهدید را در شرکتهای کوچک و متوسط به چالش می‏کشد.
اگرچه تکامل تدریجی و تطبیقی استراتژی در بسیاری از شرکتهای کوچک و متوسط صدق می‏کند اما نظریه قهرمانان پنهان بیانگر آن است که شرکتهای کوچک و متوسط که در آینده مبنای رقابت‏پذیری اقتصادی کشورها خواهند بود، استراتژی های از پیش تدبیر شده‏ای را اتخاذ می‏کنند که بر فعالیت در گوشه‏ای اختصاصی از بازار اما جهانی،ارایه محصول خاص برخوردار از پیچیدگیهای تکنولوژیک،خویش اتکایی و پرهیز از ائتلاف استراتژیک و پیمان سپاری،نوآوری و عالی بودن در فناوری به مدد کارکنان برگزیده و با انگیزه،ارزش آفرینی اقتصادی،بازاریابی از طریق ارتباط نزدیک با مشتری و ترکیب بهینه از فناوری به عنوان مهمترین قابلیت داخلی و فرصتهای بازار،تاکید دارند. نگرش سیستمی ارایه شده در شکل شماره یك به اختصار ویژگیهای استراتژی های یاد شده به تصویر می‏کشد(۸).
استراتژی نوخاسته و تطابقی «هنری‏مینزبرگ» بر درک شهودی و تکامل تدریجی استراتژی در شرکتهای کوچک اشاره دارد. «هرمان سیمون» شرکتهایی را به تصویر می‏کشد که نه تنها در برابر تحولات منفعل نیستند بلکه در حوزه عملیاتی خویش با هوشیاری هرچه تمامتر و با بهره‏گیری از استراتژی های از پیش تدبیر شده عمل می‏كنند. پیش تدبیری بودن استراتژی های این شرکتها حالتی مطلق ندارد با این حال قصد و نیت از پیش در آن لحاظ شده است. 
 
منابع و ماخذ ۱- علی احمدی علیرضا، فتح الله مهدی،تاج الدین ایرج،نگرشی جامع بر مدیریت استراتژیك،تولید دانش،چاپ اول،پاییز ۸۲ ۲ - Curran James،Small business strategy,Kingston University ۳ - Simon Hermann,Hidden Champions. Lessons from ۵۰۰ of the world’s companies،Harvard Business School Press,۱۹۹۶best unknown ۴- D.Frizelle ,Business Strategy-do SMEs face special problems?,Institute for Manufacturing,University of. Cambridge,Mill,Manufacturing Information Systems Preceeding of the SMESME international Conference/Adlborg University ,Denmark،May ۲۰۰۱ ۵ - Sainidis Eustathios،Gill Raj،White Anthony ,Emergent Strategies In SMEs،,Engenering group ,Middlesex University ,Manufacturing Information Systems Preceeding of the SMESME international Conference/Adlborg University ,Denmark،May ۲۰۰۱ ۶- كازومانو مایكل،ماركیدز كنستانتین،تفكر راهبردی (برای عصر آتی)،مرتضی عماد زاده،فصلنامه مدیرساز،شماره۱۲ ۷- What you can learn from the best european companies,The Quarterly NewsLetter for the Eroupean High-Tech community,Q۱,۲۰۰۵ ۸-Simon Hermann،Hidden Champions,What Polish Firms can learn from the world’s best unknown companies,WSPIZ-Business School,Warszawa November ۲۰۰۲ - احمد الهیاری: كارشناس ارشد مدیریت صنعتی - سازمان صنایع دفاع - علی كردی نژاد: كارشناس مدیریت صنعتی – سازمان صنایع دفاع
 
ماهنامه تدبیر
 


Linkback: https://irmeta.com/meta/b212/t4525/