هنگامی كه كريستی ميكاك (1) در سن 25 سالگی برای نخستين بار به سمت مديريت رسيد راه خود را در مسير اين حرفه باز كرد. او كه هم اكنون 31 سال دارد مدير خدمات حسابرسی شركت تبليغاتی و روابط عمومی ساميت گروپ كاميونيكيشنز(2) در شهر سالت ليك(3) است. ميكاك می گويد: "فكر می كنم كه برای مديريت كمی جوان هستم. در شكل قديمی اين اتفاق معمولا در سن 40 سالگی می افتد."

ميكاك بخشی از يك گرايش رو به رشد در ايالات متحده است كه شركت ها، تازه فارغ التحصيان بی تجربه يا كم سابقه را در زمينه مديريت به سمت های بالا و نظارت بر افرادی با بيش از 25 سال سابقه كار منصوب می كنند. كريستی ميكاك می افزايد: "گروه من به نسبت جوان است. فكرمی كنم بسياری از افراد جوان احساس می كنند در حرفه هايشان بسيار با تجربه تر و پيش تر هستند، اما در واقع چنين نيست."

در گذشته، ارشديت برای بالا رفتن از پله های ترقی در شركت ها ضروری بود. ممكن است اين مقوله رو به زوال باشد. ميكاك می گويد: "آنها می خواهند كه در سمت های نخست و با بالاترين حقوق ها وارد شوند. ممكن است با يك فرد 24 ساله مواجه شويد كه مديريت يك بخش را بر عهده دارد، زيرا فن آوری، گرداننده اين بخش است."

لوری روسو(4)، قائم مقام 28 ساله شركت استانتون كاميونيكيشنز(5) در واشنگتن دی سی می گويد كه با اين وجود افراد جوان تر نبايد انتظار داشته باشند كه مشاغل مديريتی به آنان واگذار شود. "فكر می كنم انتظار دريافت چيزی كه از راه نرسيده به شما اعطا شود غير واقع بينانه است و طرز فكر درستی نيست. شما عوارضی می پردازيد، چرا كه بايد ياد بگيريد. سرعت جامعه ما چنان بالا رفته است كه افراد نمی خواهند برای هيچ چيز صبر كنند."

تنش تربيتی
آيا اين تفاوت نسل بين كارمندان مسن تر و مديران جوان مشكلاتی را در محل كار موجب می شود؟ مطالعه جديد سازمان كار و خانواده های نيويورك نشان داد كه كارمندان مسن (افراد 58 سال به بالا( معمولا مشكلی با همكاران جوان تر ندارند. در حقيقت اين پژوهش نشان داد كه كارمندان مسن تر همكاران جوانتر خود را با كفايت، پشتيبان و پذيرا می دانند.

اما اين بدان معنا نيست كه در دفاتر كار همه چيز بين همكاران مسن تر و جوان تر بدون نقص است.

روسو می گويد: "افرادی كه می بايست 15 تا 20 سال سابقه كار می داشتند تا به اين سمت نايل شوند، شما افراد جوان تر را جدی نمی گيرند، زيرا فكر می كنند كه تجربه كافی نداريد."

استيو كارنی(6)، نويسنده كتاب "رويداد نامه كار گروهی"(7) كه پيشنهاداتی را در زمينه انجام كار گروهی در محل كار ارايه می دهد می گويد: "ديد من نسبت به مديران جوان اين گونه است كه كارمندان مسن تر را خطری برای جايگاهشان می دانند و با ترس و عدم اطمينان به مديريت می پردازند."

روش های مديريت
مديران خوب بدون اينكه سن يا سابقه شان در اين زمينه دخالتی داشته باشد از چندين فن برای توسعه روابط كاری موثر با گروهشان استفاده می كنند. پيشنهاد ميكاك "كشف انگيزه واقعی فردی" و درك آن چيزی است كه برای افراد ويژه محسوب می شود. او به طور مشخص برای علاقمندان به ورزش های سخت بليت مسابقات تهيه می كند و حتی برای زنی كه درگير يك رابطه از راه دور است بليت هواپيما می خرد.

روسو می گويد كه او نيز با ترتيب دادن چنين روابط شخصی با همكاران و مراجعان به اين نتيجه رسيده است كه "بنابر دريافت عمومی به نظر می رسد كه مشكلات به وجود آمده هر چه كه باشند راه حل انسانی، هميشه پاسخگو است."

رابطه شخصی با اعضای گروه كارمندان می تواند همچنين به ميزان بالاتری از كار گروهی ختم شود. كارنی می گويد: "بر كار گروهی و انجام آن و نه بر مقام و قدرت تمركز كنيد. اگر می خواهيد كارتان را به بهترين نحو انجام دهيد هر همكار را به چشم منبعی برای كمك به شما و گروه نگاه كنيد."

همه كارمندانتان را هم سطح بدانيد و فكر نكنيد كه تحت سلسله مراتب كاری مشغول به كار هستند و برای انجام كار، هماهنگ عمل نماييد. به گروهتان مسووليت بيشتری بسپاريد تا بر وجه گروهی كار افزوده شود و به ويژه هنگامی كه كارمندانتان طرحی را با موفقيت به انجام می رسانند از آنها قدردانی كنيد.

ميكاك به شدت عقيده دارد كه قدردانی دايمی از كار گروهتان در نهايت منجر به كسب احترام بيشتر در جايگاه مديريت و سطح بالاتری از توليد می شود. او می گويد: "من دريافتم كه تقويت مثبت بسيار فراتر از وادار ساختن افراد به فرمان بردن عمل می كند." اگر افراد تشويق شوند كه كارشان را به خوبی انجام دهند "فكر می كنم به آنها چيزی بسيار بيش از حضور روزانه در محل كار اعطا می كنيد."

با همه اين ها هيچ يك از اين موارد نمی توانند بدون صرف وقت قابل ملاحظه با گروهتان به دست آيند. مشاورات طولانی از طريق پست الكترونيك و تلفن را با كارمندان كنار بگذاريد و وقت خود را صرف ملاقات با آنها نماييد. بحث درباره كار و پيشرفت افراد در شركت از طريق بازنگری های متناوب يا جلسات منظم و برنامه ريزی شده كمك كننده است.

ميكاك می گويد: "فكر می كنم گاهی از اوقات، هنگامی كه به مديريت بالايی می رسيد از فعاليت های روزمره فاصله بسياری می گيريد و به شدت بر رشد يا توسعه كار متمركز می شويد. من مايلم مطمئن شوم كه افراد در تكاپو هستند و از شغلشان رضايت بسياری كسب می كنند."

دن كافلين(  8  )  نويسنده كه در كتابهايش به ايجاد موفقيت بيشتر در شركت ها می پردازد برای مديران جوان پيشنهاد كوچكی دارد: بخوانيد. ارتباط خود را با مشغوليت های مشاغل ديگر حفظ كنيد و به طور دايمی خود را از جزييات شركت با خبر نگاه داريد. او می گويد: "در اندك زمانی دانسته های شما به اندازه يك مدير 60 ساله خواهد بود كه هيچگاه مطالعه نمی كند."

گرايش های آينده
بسياری از صاحب نظران بر اين باورند كه به دليل نقش رو به رشد فن آوری و تقاضای بالای توليد، گرايش اعطای مديريت به افراد جوان تر ادامه خواهد يافت.

ميكاك می گويد: "من فكر می كنم با وجود فن آوری، افرادی كه تازه فارغ التحصيل می شوند آماده گردانندگی هستند. اگر كسی را انتخاب كنيد كه در دهه 40 يا 50 زندگی باشد بدون شك با مانع فن آوری مواجه خواهيد شد."

علاوه بر آن روسو می گويد كه افراد جوان استخدام خواهند شد زيرا "گروه كارمندان چنان كوچك است كه بايد توليد بالا باشد. نسل ما از ديد من كار خود را بسيار خوب انجام می دهد. همه جريان مربوط به ابتكار و استفاده از موقعيت هايی است كه برايتان فراهم می شود."




Linkback: https://irmeta.com/meta/b212/t2936/