مترجم: رویا مرسلی
منبع: HBR
همان‌طور که از تجربه تلخ شرکت بلک‌بری به خاطر داریم، می‌بینیم که هیچ شرکتی نمی‌تواند از آینده خود مطمئن باشد. وقتی شرکت شما با افت فروش مواجه می‌شود یا ناگزیر از فروش شرکت است یا در آستانه تعطیل شدن قرار می‌گیرد، افرادی را که نگران و هراسناک از آینده خود هستند، چگونه مدیریت می‌کنید؟ آیا می‌توانید در این شرایط هم انگیزه و کارآیی تیم را بالا نگه دارید؟ پاسخ کوتاه به این سوال بلی است: حتی زمانی که کاملا مشخص است که شرکت در مشکلات و مسائل خود غوطه ور است، روش‌هایی وجود دارد که با به‌کارگیری آن می‌توان افراد تیم را متمرکز نگاه داشت، نتایج خوبی حاصل کرد و از توفان‌ها به سلامت عبور کرد.

افراد خبره چه می‌گویند
شاید در شرایط بحران به این فکر بیفتید که نیاز به روش‌های جدید مدیریت دارید؛ اما لازم نیست در این شرایط آنچه را تاکنون درباره مدیریت می‌دانستید، دور بریزید. کیم کامرون به‌عنوان استاد دانشکده استفان ام و نویسنده «رهبری مثبت» به تحقیق و مطالعه درباره شرکت‌هایی پرداخته است که در حال کوچک‌شدن یا در آستانه تعطیلی هستند.
او می‌گوید ماهرترین رهبران آنهایی هستند که به جای رها کردن روش‌های معمول و رایج کنونی، سعی می‌کنند، این روش‌ها را تقویت کنند. او می‌گوید: «مدیریت خوب یعنی خوب مدیریت کردن؛ یعنی خوشرفتاری با افراد، کمک به آنها در جهت شکوفایی و تبدیل پتانسیل افراد به عمل، که همه اینها بدون توجه به عوامل محیطی، روش‌های خوبی هستند.» ایمی ادموندسون استاد دانشکده کسب وکار هاروارد می‌گوید: «البته ایجاد انگیزه و شور و شعف کار کردن در افرادی که می‌دانند شرکت ممکن است نابود شود کار آسانی نیست.» اما غیرممکن هم نیست. در اینجا به ذکر 6 اصل می‌پردازیم که با دنبال کردن آن در زمانی که احساس می‌کنید شرکت مانند کشتی در حال غرق شدن است می‌تواند مفید باشد.


به دنبال فرصت‌هایی برای
تغییر وضعیت باشید
گاهی اوقات کاملا واضح و روشن است که پایان کار نزدیک است. واحد تولیدی شما در حال تعطیلی است و وضعیت چندان مطلوب به نظر نمی‌رسد؛ اما در بعضی از موارد بارقه‌ای از امید هم وجود دارد. ادموندسون می‌گوید: «همیشه پنجره کوچکی از فرصت‌ها برای انجام متفاوت یک کار وجود دارد.» اگر شانسی برای نجات شرکت وجود داشته باشد، سعی کنید تیم خود را بر دو موضوع متمرکز کنید. اول اینکه از کارمندانی که در ارتباط مستقیم با مشتریان هستند، اطلاعات کسب کنید. دیدگاه آنها به‌عنوان نزدیک‌ترین افراد به مشتریان می‌تواند ایده‌های جدیدی درباره چگونگی ایجاد تغییر در سازمان به وجود آورد. دوم اینکه مدل‌های جایگزین در کسب‌و‌کار را در مقیاس کوچک امتحان کنید. ادموندسون پیشنهاد می‌کند از خود بپرسید: «چه نوع محصولات و خدماتی برای مشتریان مطلوب است که ما در حال حاضر آن را ارائه نمی‌کنیم؟» هدف این است که روش جایگزینی در سازمان ایجاد کنیم که فقدان آن شرکت را به وضعیت کنونی کشانده است.


برای تیم خود اهداف بزرگ‌تری تعیین کنید
برای متمرکز نگه داشتن افراد، به آنها موضوعات جدید برای کار بدهید. کامرون می‌گوید: «یک هدف معنادار را مشخص کنید که مهم‌تر و فراتر از منافع شخصی باشد.» افراد دوست دارند در کار خود هدف داشته باشند.
شاید انجام این کار در شرایطی که موفقیت شرکت، دیگر هدف نیست سخت باشد، اما خوب است اگر بتوانید موضوعی را انتخاب کنید که افراد، برای آن ارزش شخصی قائل باشند. به‌عنوان مثال، کامرون درباره مدیریت یکی از کارخانه‌های جی ام که قرار بود طی دو سال آینده تعطیل شود تحقیق کرد.
یکی ازمدیران این شرکت برای ایجاد انگیزه در کارمندانی که می‌دانستند پایان کارشان در شرکت جی ام نزدیک است از آنها خواسته بود تمام تلاش خود را به‌کار گیرند تا روز تعطیلی شرکت، مدیران ارشد در برابر كارمندان از این موضوع متاسف باشند.


مشوق‌های منطقی تعیین کنید
برای انجام کار خوب، مشوق در نظر بگیرید. برای کارمندی که می‌داند ظرف چند ماه آینده چک تسویه حساب خود را دریافت خواهد کرد، دلیلی وجود ندارد که دل به‌کار دهد و طبیعی است که وقت خود را بیهوده تلف خواهد کرد. ادموندسون می‌گوید: «باید برای آنها انگیزه‌ای وجود داشته باشد.» برای آنها مشخص کنید که در صورت انجام کار مفید چه چیزی به دست می‌آورند. آیا امکان دارد مهارت جدیدی را یاد بگیرند که در پیدا کردن شغل بعدی به آنها کمک کند؟ آیا شرکتی که سازمان را خریده است، بعضی از کارمندان فعلی را حفظ خواهد کرد؟ این تجربه برای رشد حرفه‌ای آنها چه نفعی دارد؟ ادموندسون می‌گوید: «اگر نتوانید راهی پیدا کنید که به آنها توضیح دهید چرا باید برای انجام کار کمک کنند و در کارها سهیم باشند، در این صورت شانس زیادی برای بقا نخواهید داشت.»


به افراد نشان دهید که ارزش فردی آنها برای شما اهمیت دارد
سعی نکنید چند عبارت کلیشه‌ای را برای همه به‌کار برید. افراد دوست دارند ارزش فردی آنها حفظ و محترم شمرده شود. سعی کنید به افراد خاص در تیم خود این پیام را برسانید و آنها را تشویق کنید. در صورت امکان، شخصا به آنها توجه کنید. در زمان بحران، با هر یک از کارمندان به طور جداگانه صحبت کنید. کامرون پیشنهاد می‌کند چنین عباراتی را به‌کار برید «ما خواهان رشد و شکوفایی شما هستیم و همه تلاش خود را برای رفاه شما به‌کار خواهیم بست حتی اگر در آینده اینجا نباشیم.» بفهمید چه موضوعاتی برای آنها از همه مهم‌تر است و همه تلاش خود را برای مرتفع کردن نیازهای آنها به‌کار گیرید. شاید آنها جزو افرادی باشند که توان ایستادگی در شرایط سخت را نداشته باشند. در این صورت، سعی کنید در سازمان دیگری برای آنها موقعیت جدید فراهم کنید.


همیشه صادق و مسوول باشيد
کامرون و ادموندسون هر دو درباره این موضوع توافق دارند که شفاف بودن در چنین موقعیت‌هایی بسیار مهم و حیاتی است. کامرون می‌گوید: «هر آنچه را که می‌دانید، با کارمندان خود در میان بگذارید.» ادموندسون نیز در موافقت با این موضوع می‌گوید: «تا جایی که می‌توانید صادق باشید.» سعی نکنید حقیقت را کتمان کنید یا آنچه را در حال وقوع است، نادیده بگیرید. ادموندسون می‌گوید «نمی‌توانید از حقیقت فرار کنید.» در شرایط سخت، افراد نسبت به دروغ و پیام‌های غیرمسوولانه بسیار حساس هستند.


احساسات را نادیده نگیرید
در شرایط سخت افراد ناراحت، هراسناک و خشمگین هستند. طوری وانمود نکنید که گویی چنین احساساتی وجود ندارد. به جای این کار، به آنها فضای ابراز احساسات بدهید. ادموندسون می‌گوید: «نباید احساسات را نادیده بگیرید. این کار تنها باعث می‌شود، آنها در لاک خود فرو روند و خشم آنها عمیق‌تر شود. توجه به احساسات مهم است، به‌خصوص احساسات منفی.» به افراد بگویید هر گاه بخواهند آماده صحبت با آنها هستید. خوب است کارمندان را تشویق کنید هر چند وقت با هم بنشینند و درباره شرایط موجود و راه‌‌های احتمالی صحبت کنند و اگر شما به‌عنوان رئیس می‌توانید کاری انجام دهید، آن را با شما در میان گذارند. سعی نکنید نقش یک روانشناس را ایفا کنید. اگر افراد نیاز به حمایت تخصصی‌تری دارند، آنها را راهنمایی کنید تا به متخصصان مربوطه مراجعه کنند.


اصولی که باید به خاطر داشت
• افراد را بر هدف معناداری متمرکز کنید.
• درباره آنچه می‌دانید 100 درصد صادق باشید – هر اطلاعاتی را که می‌توانید با افراد در میان گذارید، دریغ نکنید.
• افراد را تشویق کنید گاهی اوقات بدون حضور شما با هم بنشینند و درباره موضوعات جاری و راه‌حل‌ها گفت‌وگو کنند.
• انتظار نداشته باشید افراد فقط به‌خاطر حقوق فعلی که دریافت می‌کنند، کارآیی بالایی از خود نشان دهند مشوق‌های معنادار مثل شرایط رشد حرفه‌ای را برای آنها فراهم کنید.
• نمی‌توان با همه افراد رفتار مشابهی داشت. یادتان باشد، افراد دارای نیازها و اهداف متفاوتی هستند.
• وانمود نکنید که هیچ اتفاقی صورت نگرفته است. شفاف باشید و بیان احساسات را سرکوب نکنید.
منبع : دنياي اقتصاد

Linkback: https://irmeta.com/meta/b212/t16827/