ساختار سازماني
 

ساختار سازماني
ساختار سازماني چهارچوب روابط حاكم بر مشاغل، سيستم ها و فرايندهاي عملياتي و افراد و گروههايي است كــه بــراي نيل به هــدف تـلاش مي كنند ((Barney and Griffin 1992,315. آن مجموعه راههايي است كه كار را به وظايف مشخص تقسيم مي كند و هماهنگي ميان آنها را فراهم مي كند (Mintzberg 1979,2). ساختــار، توزيــع قــدرت در سازمان را نشــان مي دهد و صرفاً يك سازوكار هماهنگي نيست بلكه فرايندهاي سازماني را تحت تأثير قرار مي دهد. ساختار سازماني به الگوهاي روابط دروني سازمان، اختيــار و ارتباطات دلالت دارد (Fredrickson 1986, 282). و روابط گزارش دهي، كانالهاي ارتباط رسمي، تعيين مسؤوليت و تفويض اختيار تصميم گيري را روشن مي‌سازد (Hodge and Anthony 1991,303). بــوسيله ساختار سازماني عمليات و فـعاليتـهاي داخل سازمان، آرايش مي يابد و خطوط مسئوليت واختيار مشخص مي شود. ساختار به مديران نشان مي‌دهد كه مسؤول سرپرستي چه كساني هستند و به كاركنان،‌ مديراني را مي شناساند كه از آنها آموزش و دستور مي گيرند. كمك به جريان اطلاعات نـيز از تسهيـلاتي اسـت كه ساختار براي سـازمان فراهـم مـي كنـد. (Arnold and Feldman 1986,241). ساخـــتار ســازماني بــايد تــوان تسريـع و تسهــيل تصميم- گيري،  واكنش مناسب نسبت به محيط و حل تعارضات بين واحدها را داشته باشد. ارتباط بين اركان اصلي سازمان و هماهنگي بين فعاليتهاي آن و بيان ارتباطات درون سازماني از نظر گزارش دهي و گزارش گيري،  از وظايف ساختار سازماني است (Daft 1991, 210).
اگرچه مفهوم ساختار سازماني يك حقيقت است و بر هر كسي در ســازمــان اثـر مي گذارد و همه به نوعي با آن سروكار دارند، ولي كم و بيش مفهومي انتزاعي است Kast and Rosenzwieig) (1985,234. سنگ زيرين ساختار، نقشهاي افراد در سازمان و الگوي روابط ميان نقشها، ساختار سازماني را شكل مي دهد، بنابرايــن ساخــتــار را مي توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط ميان آنها دانست. اين نقشها اغلب بوسيله شرح پستها و شرح شغلها و اسناد مكتوب كه حوزه مسؤليت و دامنه فعاليت هر شغل را مشخص مي كنند، جنبه قانوني مي يابد (Danic Robey 1986,18).
بين ساختار سازماني و نمودار سازماني تمايز قايل مي شوند. ساختار سازماني كه مفهوم كلـي‌تري هسـت، بوسيله نمودار سازماني نشان داده مي شود (Kast and Rosenzwieig 1985,115). در نمودار ســازماني؛ روابط اختــيار، كانالهاي ارتباط رسمي و گروههاي كاري رسمي و خطوط رسمي پاسخگويي نمايــان است (Hodg and Anthony 1991,290). بنابراين مي توان گفت ساختار آيينه تمام نماي قواعد، مقررات،‌ رويه ها، استانداردها،‌ جايگاه تصميم گيري، نحوه ارتباطات، تفكيك بخشها مشاغل و تلفيق آنها و سلسله مراتب اختيارات است. مفهوم نسبتاً ساده و ملموس از ساختار به شكل نمودار سازماني،  نمايان مي‌شود كه يك نماد قابل رؤيــت از كــل فعـاليتها،‌ شيوه هاي ارتباطي و فرآيندهاي سازماني است. پس مي توان اينگونه استدلال كرد كه نمودار سازماني، تلخيص و تجريدي از واقعيت ساختار سازماني است.
 
ابعاد ساختار سازماني
در تعيين ابعاد ساختاري،‌ عوامل زيادي را شمرده اند و اين عوامل با توجه به ديد و نگرش انديشمندان داراي تنوع زيادي است. شايد اگر محققين در نظر بگيرند كه چرا عواملي كه برمي‌شمارند، جزو ابعاد ساختاري است،‌ از تنوع و تعدد اين ابعاد كاسته خواهد شد
(Blackburn 1982,59). از جمله اين عوامل مي توان به اجزاي اداري، استقلال، تمركز، پيچيدگي، تفويض اختيار، تفكيك، رسميت، تلفيق، حرفه اي گرايي، حيطه نظارت، تخصص گرايي، استاندارد سازي و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودي اشاره كرد (Robbins 1987,54) كه اكثر نظريه پردازان سازماني از ميان آنها روي سه بعد؛ تمركز، رسميت و پيچيدگي اتفاق نظر دارند
( Fry and Slocum 1984,225). ابعاد ساختاري بيانگر ويژگي هاي دروني سازمان هستند و شدت يا ضعف هر كدام از اين سه بعد در شكل گيري كلي ساختار سازماني مؤثر است. لازم به ذكر است كه عوامـل فوق الذكر بطور مستقيم يا غيرمستقيم در اين سه بعد مستتر هستند و عدم توافق انديشمندان روي اين عوامل از نحوه تعاريف عملياتي آنان نشأت مي گيرد.
 
الف) پيچيدگي
پيچيدگي درجه اي از تخصصي كردن افراد برحسب متخصصين شغلي در داخل سازمان است ( Fry and Slocum 1984,226) و ممكن است بوسيله؛ تعداد مكانهايي كه كار در آنجا مي شود، تعداد مشاغلي كه انجام مي شود و تعداد سلسله مراتبي كه وظايف مختلف را انجام مي دهند، تعريف و اندازه گيري  شود.
پيچيدگي، مشكلات كنترل و هماهنگي را افزايش مي دهد و سازمان براي حفظ موقعيت خود در مقابل رقبا بايد نوآوري را افزايش دهــد (Damanpour 1996,694-5). پيچيـدگي حاصــل عــدم اطمينان محيطي است و بطور فرايند چرخشي، محيط پيچيده و متغير موجب افزايش عدم اطمينان محيطي مي شود،‌ با افزايش پيچيدگي و تنوع در محيط، سازمان براي تطبيق با آن، در خود پيچيدگي ايجاد مي كند. سازماني كه به طور همزمان داراي سطوح سلسله مراتب زياد (تفكيك عمودي)، حيطه نظارت گسترده (تفكيك افقي) و مكانهاي جغرافيايي چندگانه باشد، بسيار پيچيده است.
الف.1) تفكيك افقي]: به درجه اي از تفكيك بين واحدها براساس افراد،‌ كاري كه انجام مي‌دهند و تحصيلات و آموزشي كه دارند،‌ دلالت مي كند. وقتي سازمان به دانش و مهارتهاي تخصصي زيادي نياز دارد، پيچيدگي افزايش مي يابد، ارتباطات بين افراد مشكل شده و هماهنگي مشكل تر مي شود. تخصصي كردن مشاغل اين معضل را شدت مي بخشد. دو نوع شناخته شده تفكيك افقي،‌ تخصص گرايي و تقسيم سازمان به بخشهاي مختلف است كه افزايش هر كدام موجب افزايش پيچيدگي مي شود Robbins 1987,56-58)).
الف .2) تفكيك عمودي : به عمق ساختار دلالت دارد و افزايش اين نوع تفكيك، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزايش مي دهد. سلسله مراتب زيـاد، فاصلــه بــيــن مديريت عالي با عمليات واقعي و همچنين تحريف ارتباطات را افزايش مي دهد و هماهنگي بين تصميمات پرسنل مديريتي و نظارت بر عمليات را براي مديريت عالي مشكل مي سازد.  تفكيك افقي و عمودي وابسته به هم هستند،  افزايش تخصص گرايي وظايف هماهنگي را افزايش مي دهد و افزايش نياز به هماهنگي موجب تفكيك عمودي مي شود Robbins 1987,56-58)).
الف .3) تفكيك جغرافيايي: با وجود مكانهاي مختلف در نواحي جغرافيايي مختلف، پيچيدگي افزايش مي يابد. تفكيك جغرافيايي به پراكندگي ادارات، كارخانه ها و كاركنان سازمان در مناطق جغرافيايي مختلف اشاره دارد. تفكيك جغرافيايي، تفكيك افقي و عمودي را گسترش مي دهد. يك سازمان وقتي واحد توليد و بازاريابي را از هم تفكيك مي‌كند، ممكن است اين واحد بازاريابي در چندناحيه جغرافيايي فعاليت كندكه‌موجب پيچيده‌تر شدن سازمان مي‌شود(Robbins 1987,61-63) .
 
ب) رسميت
رسميت اندازه اي از مكتوب بودن،‌ مقررات، قوانين،‌ رويه ها، توصيه هاي آموزشي و ارتباطات در سازمان است بجـاي اينكــه شفاهــي بــاشد (Marsh and Mannari 1981,50). رسميت يكي از جنبه‌هاي مهم ساختار سازماني است تا جائيكه عده اي ساختار سازماني را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار كنترل و رويه هاي انجام كار مي دانند (Willmott 1981,427).
رسميت به درجه استاندارد بودن كارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسميت زياد باشد، متصدي شغل اختيار كمي براي چگونگي انجام كار دارد. رسميت ممكن است بصورت صريح و روشن بيان شود يا اينكه ضمني باشد يعني آن هم مي تواند بصورت مكتوب باشد و هم اينكه شامل ادراك كاركنان از مقررات نيز باشد ولي نوع مكتوب آن مورد تأكيد سازمان است. مشاغل ساده و تكراري و يكنواخت درجه بالايي از رسميت را بالقوه پذيرا هستند، در مقابل مشاغلي كه به مهارتهاي چندگانه نياز دارند رسميت كمي دارند. وكلاي دادگستري، مهندسين، كاركنان اجتماعي،‌ كتابداران از آن جمله اند. رسميت از سطحي به سطح ديگر نيز متفاوت است. كاركنان سطوح بــالا كه با كارهاي غير برنامه‌ريزي شده سروكار دارند داراي رسميت كمي هستند در مقابل كاركنان در سطح پائين و در قسمت توليد داراي رسميت زيادي هستند (Robbins 1987,64-67).
رسميت براي كاهش تنوع صورت مي گيرد و هماهنگي را تسهيل مي كند. از مزاياي رسميت بالا اين است كه ابهام را ازبين مي بـــرد ولــي در عــوض اختيــار تصميم گيري را از افراد سلب مي‌كند (Fredrickson 1986,283).
 
ج) تمركز
تمركز به درجه خشكي در تصميم گيري و ارزيابي فعاليتها بصورت متمركزFredrickson 1986,282)) و بــه درجـه اي از متمركز بودن تصميمات در يك نقطه از سازمان اشاره دارد Robbins 1987, 73)). تمــركز به توزيع اختيار در سازمان برمي گردد و تعيين مي كند كه چه كسي حق تصمــيم گــيري دارد (Fry and Slocum 1984,225). اختــيار يك حق ذاتي در پستهاي مديرتيي است كه بر مبناي آن مي توانند دستوراتي را صادر كنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (Robbins 1987, 73).
تمركز با تفويض اختيار رابطه معكوسي دارد. اگر تفويضي اختيار بيشتري صورت گيرد حالت مقابل تمركز، يعني عدم تمركز رخ مي دهد. در اينصورت نقطه تصميم گيري در سطوح پائين سازمان است.
مديران در هر سطح سازماني، تصمياتي را اتخاذ مي كنند. گرفتن تصميمات احتياج به گردآوري اطلاعات دارد. از آنجا كه توانايي مدير در جمع آوري و پردازش اطلاعات محدود است و ممكن است اطلاعات بيشتر از حد، مدير را سردرگم كند، يكسري از تصميات بايد توسط ديگران گرفته شود،‌ اينجاست كه نقطه تصميم گيري در سازمان بجاي يك فرد يا يك واحد يا يك سطح،‌ در كل سازمان پرداكنده مي شود و عدم تمركز ايجاد مي شود. عدم تمركز مي تواند دقت در تصميم‌گيري را افزايش دهد،‌ چون جزئيات بيشتري قابل بررسي است و هر چه تصميم گيري به محل وقوع مشكل نزديك تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشاركت در تصميم گيري را براي افراد فراهم مي‌سازد و مي تواند بصورت عامل انگيزش مطرح شود. عدم تمركـز موجــب تقويــت تــوان تصميم‌گيري مديران سطوح پائين تر مي شود ولي بايد اذعان كرد كه خوبي يا بدي عدم تمركز بستگي به موقعيت دارد و وجود تمركز يا عدم تمركز و درجه آن را عوامل اقتضايي تعيين مي كند (Robbins 1987,73-78).
 
تعيين كننده هاي ساختار
نگرش اقتضايي كه يك تفكر غالب در تئوري سازمان است، بر اين نكته تأكيد دارد كه اعتبار، اثربخشي و كارايي و بهره وري ساختار سازماني به عوامل اقتضايي؛ استراتژي، تكنولوژي، محيط و طرح سازماني بستگي دارد. بايد توجه داشت كه آنچه امروز يك عامل مهم اقتضايي براي سازمان تلقي مي شود، در آينده ممكن است با عامل ديگري جايگزين شود و يك ساختار سازماني اثربخش و كارا بايد بتواند بين سازگاري داخلي (رسميت، تمركز، پيچيدگي) و سازگاري خارجي (اندازه، تكنولوژي، استراتژي، محيط) سازمان تعادل برقرار كند. توجه به عوامل اقتضايي در محيط متلاطم امروزي امري حياتي است و در مواردي بقاي سازمان را رقم مي زند. از اينرو ساختار بايد با در نظر داشتن اين عوامل طراحي شود تا بــتواند زمــينه تحــقق اهــداف و استــراتژيهاي سـازمان را فراهم كند (Baligh and Others 1996,1650).
 
الف) استراتژي
استراتژي مي تواند به عنوان فرآيند تعيين اهداف بنيادي بلندمدت، اتخاذ شيوه كار و تخصيص منابع لازم براي تحقق اين اهداف تعريف شود ( Robbins 1987 ,86). استراتژي به معناي اعمالي است كه سازمان براي پاسخ يا پيش بيني تغييرات محيط خارجي طراحي مي كند Horwits and) (Nevile 1996, 483. نخستين بار پذيرش اهداف و استراتژي به عنوان عوامل تعيين كننده ساختار سازماني در مفروضات اقتصاد كلاسيك مطرح گرديد. به اعتقاد پيتر دراكر، ساختار وسيله اي است براي حصول اهداف بلندمدت و كوتاه مدت سازمان، از اينرو هر نوع بحث و بررسي پيرامون ساختار بايد با اهداف و استراتژي آغاز گردد ( Robbins 1987, 86).
از مهمترين تحقياتي كه در رابطه با تأثير استراتژي بر ساختار صورت گرفته، مي توان به تحـــقيقـــات چنــدلر (Alfred Chandler) در اوايــل دهـــه 1960 و تحقيـقات مــايــلزواسنــو (miles and snow) اشاره كرد ( Robbins 1987,88).
 
ب) اندازه سازمان
اندازه يكي از عوامل اثرگذار روي ساختار سازمان و فرآيندهاي آن است. در مورد رابطه بين اندازه و ساختار نظرات متفاوتي ارائه شده است و عده اي آن را از علل ساختار و بعضي نتيجه ساختار مي دانند. ولي آنچه مسلم است اندازه يكي از عوامل اثرگذار بر ساختار در كنار ساير عوامل مي باشد (Arnold and Feldman 1986,361). يكي از مباحث بسيار جدي پيرامون اهميت اندازه سازمان به عنوان عامل تعيين كننده ساختار سازماني بوسيله پيــتر بـلاو (Peter Blau) مطرح گرديده است. وي براساس تحقيقاتش در مورد مؤسسات دولتي، دانشگاهها و فروشگاهها دريافت كه اندازه سازمان مهمترين عامل مؤثر ساختار سازمانهاست (Robbins 1987,106).
از منتقدين به تعيين كننده بودن اندازه سازمان مي توان به كريس آرجريس (C.Argyris)،‌ مي‌هيو (May hew)، آلدريش ((Aldrich و هال (Hall) اشاره نمود (Robbins 1987,108,110).
 
ج) تكنولوژي
تكنولوژي به اطلاعات، تجهيزات، فنون و فرآيندهاي لازم براي تبديل نهاده ها به ستاده ها اطلاق مي شود (Robbins 1987 ,125).
مطالعات نشان مي دهد كه تكنولوژي روي پرسنل سازمــان، وظـايف، طراحي سيستم هاي كنترل، هزينه ها و دستمزدها، تفكيك مديريت از مالكيت، حيطه نظارت مديران و ساختار سازمان بطور كلي تأثير دارد (Singh 1986,800). مطالعــات متعددي در رابطـه با تأثير تكنولوژي بر ساختار صورت گرفته است كه مي توان به تحقيقات وودوارد (Joan Woodward) در اواســـط دهــه 1960، چارلز پرو (Charles Perrow) و مطالعات تامسون (James Tompson) اشاره كرد.
 
د) محيط
محيط به معناي عوامل خارج از سازمان است كه اثربخشي عمليات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثير قرار مي دهند و سازمان كنترل كمي روي آنها دارد و يا اصلاً آن عوامل قابل كنترل بوسيله سازمان نيستند. (Arnold and Feldman 1986,284).
در يك تقسيم بندي محيط را به محيط عمومي و اختصاصي تقسيم مي كنند. محيط عمومي همه چيز را در بر مي گيرد؛ چيزهايي نظير عوامل اقتصادي، شرايط سياسي، محيط اجتماعي، ساختار حقوقي، وضعيت زيست بومي و شرايط فرهنگي. محيط عمومي همه شرايطي كه بر سازمان تأثيراتي داشته ولي وابستگي آنها نسبت به سازمان واضح و روشن نيست را در بر مي گيرد، محيط اختصاصي، بخشي از محيط سازمان بوده كه بطور مستقيم با سازمان در تحقق اهدافش مرتبط مي شود (Robbins 1987,152).
در مورد تأثيرات محيط روي ساختار مطالعاتي صورت گرفته است كه مي توان به تحقيقات برنز و استــاكـر (Burns and Stalker)، امــري و تـريســت  (Emery and Trist) و لارنـس و لــــورش ( (Lawrence and Lorchاشاره نمود.
 
ه) قدرت- كنترل
تاكنون به استراتژي،‌ اندازه، تكنولوژي و محيط به عنوان عوامل تعيين كننده مستقل ساختار سازماني اشاره شد اما آنچه كه مسلم است، هيچكدام از اين متغيرهاي اقتضايي، بطور كامل تعيين‌كننده ساختار نيستند. هر كدام از آنها در تشريح بخشي از ساختار، نقش دارند. در بهترين شرايط، اين عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغيير پذيري در ساختار را تشريح مي كنند. ديدگاه قدرت كنترل مطرح مي كند كه قدرت و كنترل مي تواند آنچه را كه مبهم مانده به نحوي شايسته تبيين و تشريح نمايد. براساس اين ديدگاه در هر زمان ساختار يك سازمان تا حد زيادي نتيجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاري است كه مي خواهند به مدد آن كنترل خود را حداكثر سازند (Robbins 1987).
 
دو عنصر كليدي ساختار تفكيك و تلفيق
دليل وجود سازمان اين است كه آنها بايد وظايفي را بصورت مؤثر و كارا انجام دهند كه افراد به تنهايي قادر به انجام آنها نيستند. از طريق فرآيند تفكيك، سازمان به وظايف كلي و فرعي تقسيم مي‌شود و آنها را به واحدهاي مختلف واگذار مي كند و وضعيت افراد را در هر واحد مشخص مي كند. اين فرآيند تكفيك، سازمان را قادر مي سازد كه وظايف كلي پيچيده را به وظايف تخصصي تقسيم كند تا بطور اثربخش و كارا انجام گيرند (Hodge and Anthony 1991,298). تفكيك و تقسيم كار،‌ توليد انبوه را به دنبال دارد و هر چه تفكيك بيشتر انجام شود، كارايي افزايش مي يابد، چون توليد انبوه حاصل تخصصي شدن كارهاست و كارها هر چه تخصصي تر شــود كــاراتــر انجـــام مي‌گيرد. اين تخصصي كردن وابستگي سازمان را به فرد كم مي كند چون وظايف تخصصي را مي‌توان در مدت كم و با چند بار تكرار به افراد آموزش داد.
تفكيك در سازمان، نوعي واكنش و عدم اطمينان محيطي است هر چه محيط سازمان پيچيده باشد، بايد تفكيك بيشتري صورت گيرد (Daft 1991,58). اســاس تفكــيك بـــراي شناخت است و پيچيدگي را كاهش مي دهد. تفكيك بيشتر نشانگر پيچيدگي سازمان است.  درمواردي نيز تفكيك براي كنترل صورت مي گيرد چون كار تا تخصصي نشود نمي توان رفتار آن را پيش بيني كرد، از اينرو سازمان به خرده سيستم هاي متوالي تقسيم مي شود تا جائيكه به سيستم جزئي برسد كه رفتار آن قابل پيش بيني شود تا بتوان آن را كنترل كرد.
از معايب تفكيك اين است كه ممكن است در اثر تخصص گرايي،  زبان مشترك بين متخصصين از بين برود، يعني مثل تيغ دو لب است كه از يك طرف در نتيجه تقسيم كار و تخصص گرايي به كارايي مي انجامد و از طرف ديگر اين متخصصين مجزا باعث تضاد و استرس مي شوند (Hampton and Others 1987,523).
همزمان با انجام فرآيند تفكيك، بايد فعاليتها و وظايف را براي هماهنگي كلي با هم تلفيق كرد. اين مسؤوليت بديهي و اوليه هر شخصي است كه داراي پست مديريتي است. همه وظايف مديريت بطور ضمني، هماهنگي فعاليتها را در بر دارد تا مدير بتواند وظايف تفكيك شده در سازمان را با هم تلفيق كند. ساختار سازماني مي تواند اين فرآيند تلفيق را تسهيل كند يا به تعويق اندازد
(Hodge and Anthony 1991,298). در محيطهاي پيچيده كه تفكيك بيشتري صورت مي گيرد بايد تلفيق بيشتري نيز صورت گيرد ولي بدون توجه به ثبات محيطي نيز، تلفيق ضروري است.
لارنس و لورش اظهار مي كنند كه تخصص گرايي و تنوع به كنترل و ابزارهاي تلفيقي نياز دارد (Miller 1987,19). يــكي ازاين ابــزارها رسميت است براي اطمينان از همسويي كارهاي افراد، براي هر كاري قوانين، مقررات و رويه هايي تعيين مي شود. هر چه اين قوانين و مقررات بيشتر باشد،‌ رسميت بيشتر و به تبع آن سعي بيشتري در جهت تلفيق صورت مي گيرد. لزوم تلفيق،  زماني بيشتر نمايان مي شود كه محيط آميخته اي از عدم اطمينان و پيچيدگي باشد و تلاطم محيطي موجب شود كه سازمان افراد بيشتري را در پستهاي تلفيقي به كار گمارد. اگر ميزان تفكيك و تلفيق مناسب باشد، عملكرد سازمان بهتر خواهد بود.

منابع:
الواني، سيد مهدي، 1377. ”سازمان مجازي“. مديريت دولتي: مركز آموزش مدير دولتي. شماره 41و42
 الواني، سيد مهدي. 1378. مديريت عمومي. تهران: نشر ني
 پريرخ، مهري. 1377. ”نقش آموزشي كتابخانه دانشگاهي: مروري بر مباحث عمده و جريان شكل گيري“. كتابداري و اطلاع رساني: آستان قدس رضوي، سال او ل شماره سوم.
دراكر، پيتر. جامعه پس از سرمايه داري. ترجمه محمود طلوع. نهران: مؤسسه خدمات فرهنگي رسا، 1374.
 فدايي عراقي، غلامرضا



Linkback: https://irmeta.com/meta/b209/t8788/